“不只溫州，整個浙江，幾乎沒幾個人不知道邱總的故事。”在經(jīng)過溫州六虹橋路森馬集團(tuán)總部舊址時，出租車司機(jī)指著那棟大樓告訴記者。

　　幾個月前，整個服裝行業(yè)與資本市場也無人不關(guān)注森馬。6月19日，森馬服飾(森馬集團(tuán)旗下上市公司)發(fā)布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權(quán)。這是目前國內(nèi)服裝行業(yè)最大一起并購案。

　　7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》，森馬集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長邱光和又以123億元的家族財富位列國內(nèi)第41位，服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股?權(quán)。

　　猶如這個夏季浙江的酷熱天氣，外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠(yuǎn)在溫州的邱光和卻忙著集團(tuán)搬遷，將總部由市區(qū)移師甌海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。

　　17年前，他正是由此發(fā)跡，那個時候還是甌?？h。邱光和出身窮苦家庭，只有小學(xué)文化，倒賣過家電、涉足過房地產(chǎn)，最終選擇了服裝，并成功將森馬帶上資本市場，實現(xiàn)了企業(yè)的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉(xiāng)土情結(jié)，在溫州三大開發(fā)區(qū)中，他選擇了自己的家鄉(xiāng)甌海。

　　由市區(qū)驅(qū)車前往需要近半個小時。相比原址，集團(tuán)新址面積擴(kuò)張數(shù)倍;研發(fā)樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發(fā)?亮。

　　三個“多元化”

　　邱光和希望供應(yīng)商們做好準(zhǔn)備，因為他要有大動作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。

　　“森馬要做加法?”

　　“那是肯定的，這個是堅定不移的，企業(yè)發(fā)展必須加法。”邱光和似乎很驚訝記者如此提問。

　　6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權(quán)邁出了“多元化”戰(zhàn)略最大一步。這個被譽(yù)為國內(nèi)史上最大的服裝并購案引發(fā)驚呼的同時，也招致諸多質(zhì)疑，“森馬買貴了!”“森馬為什么選擇這樣一家企業(yè)?”同時股價也受其影響出現(xiàn)下挫。

　　面對《環(huán)球企業(yè)家》的再次提問，邱光和平靜的說，“價格高不高，劃算不劃算，我不去評論，我看好的是未來。”而在之前接受當(dāng)?shù)孛襟w采訪時，他說，“我們不可能大手大腳地花錢，那是傻瓜才會做的事情。”據(jù)了解，對于這家公司，在森馬服飾上市之前開始，邱光和就開始持續(xù)關(guān)注，他跟蹤了三四年。

　　森馬與中哲慕尚只是簽訂了框架協(xié)議，目前還處于對調(diào)查階段。邱光和說必須經(jīng)過框架協(xié)議這個階段，森馬才能進(jìn)入其核心領(lǐng)域進(jìn)行深入考察。這家位于寧波的服裝企業(yè)旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休閑男裝。

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　　這是其品牌多元化戰(zhàn)略中的題中之義，因此這次收購其實并不意外。單從森馬未來的業(yè)績看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個品牌顯然難以支撐起更大的規(guī)模，經(jīng)過多年發(fā)展，這兩大品牌市場趨于飽和，高速大規(guī)模擴(kuò)容難以持續(xù)。而對于森馬服飾現(xiàn)有的產(chǎn)品定位，其在中高端品牌市場還有巨大空間。

　　這只是開始，在森馬GXG戰(zhàn)略合作媒體及投資者交流會上，他還透露，今年9月將和意大利著名童裝公司Miniconf合作，引入意大利入門級奢侈童裝品牌Sarabanda(合資);2014年3月公司還計劃引入歐洲(丹麥、德國)和韓國中高端男女裝品牌，目前進(jìn)入籌備?期。

　　收購中哲慕尚，邱光和看重的還有其渠道優(yōu)勢。而這一點也在森馬的渠道多元化戰(zhàn)略之中。在“渠道為王”時期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，但以街邊店為主，而中哲慕尚則在全國的主流百貨及購物中心開設(shè)約1200多家零售門店，整合后與之形成互?補(bǔ)。

　　今年上半年，邱光和在一次公司干部大會上發(fā)出號召：實行“海陸空”協(xié)同作戰(zhàn)，聯(lián)合出擊。“海”即進(jìn)入商場，“如何打造一個情境體驗的購物環(huán)境，迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，商場、綜合體是未來。”邱光和表示。記者問他現(xiàn)在才進(jìn)軍商場和綜合體，對于服裝企業(yè)來說是否晚了一點，邱光和馬上回答：“沒有遲到者，只有成功者。”

　　“空”是其電子商務(wù)戰(zhàn)略，通過電商，其庫存快速下降，讓邱光和嘗到了甜頭，其已正式成立電子商務(wù)公司，目前其只是一家運(yùn)營公司，負(fù)責(zé)與電商平臺的對接和執(zhí)行。至于自建平臺，邱光和依然在觀察。

　　電商教父馬云與綜合體商場大佬王健林曾設(shè)下一個1億元“賭局”，邱光和也非常關(guān)注，但他并未明確支持哪一方，“電商是未來，但目前還難以撼動傳統(tǒng)渠道，未來最有可能形成勢均力敵之勢，同時又會相互滲?透。”

　　在森馬服飾的財報中有一組不起眼但非常關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，2012年，森馬品牌的直營店營收增長率43.01%，加盟店則下滑18%;巴拉巴拉的直營店增長率63.26%，加盟店卻下滑4.12%。

　　森馬服飾的“陸”戰(zhàn)發(fā)生了什么?在其已有的近8000家店鋪之中，以街邊小店為主。但這一格局正在發(fā)生變化，森馬首先自己做了一塊試驗田，關(guān)掉一些小店，在一些地區(qū)開設(shè)500平米和1000平米的大店。小店多位于商業(yè)建筑的一層，租金成本較高，并且能夠容納的產(chǎn)品系列有限;而改成大店后，解決了這兩大問題，店鋪位置上移至二三樓，成本下降，同時可容納森馬服飾的多個產(chǎn)品系列，提高了平效。這一試驗一旦成功，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商。

　　大店的核心優(yōu)勢正在于后者，在店中形成多場景，可以滿足消費者從頭到腳的服飾需求。在消費者需求越來越個性化，越來越“快”的背景下，森馬也開始一改之前大眾化印象，開始加速品類細(xì)分，他們的設(shè)計團(tuán)隊根據(jù)消費者周一到周日每天的生活場景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步展開。

　　家族企業(yè)

　　“今天我談這么多業(yè)務(wù)方面的東西，實屬班門弄斧。”邱光和饒有興致的講完森馬的種種措施后，謙虛說了這么一句。目前，作為董事長，他只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，具體業(yè)務(wù)則有其兒子邱堅強(qiáng)和女婿周平凡為首的管理團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

　　家族企業(yè)、家族財富一直是外界關(guān)注森馬的另一大視角。無論是胡潤富豪榜，還是各大媒體的評比，總會看到邱光和家族。在上市公司森馬服飾的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，前七大股東都與這個家族相關(guān)，第一、二大股東是其家族直接控制的森馬集團(tuán)和浙江森馬投資有限公司，而第三至第七大股東分別為邱光和、其兒子邱堅強(qiáng)、女兒、女婿周平凡和兒媳。他們間接、直接總計控制著森馬服飾80%以上的股權(quán)。

　　邱光和并不介意與記者談?wù)勛约旱募易濉?/p>

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　　當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時，兒子剛剛退伍，便跟隨父親創(chuàng)業(yè)。20多歲的邱堅強(qiáng)只身跑到廣東尋找生產(chǎn)企業(yè)，一呆就是10年。談起這些，邱光和作為一位父親，語氣開始變得柔和，“那10年，阿強(qiáng)沒在家過過一個春節(jié)。”當(dāng)森馬逐步走上正軌后，邱堅強(qiáng)才回到溫州。邱光和回憶，因為兒子常年在外，回到總部，進(jìn)廠門時還被保安攔下。隨后因業(yè)務(wù)拓展需要，邱堅強(qiáng)又常駐上海。

　　“不管是兒子還是女婿，我都非常尊重他們。”創(chuàng)業(yè)時，其女婿周平凡在機(jī)場上班，同時也參與企業(yè)的部分工作，之后干脆辭職加入森馬，很長一段時間，邱堅強(qiáng)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，周平凡負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理。邱光和強(qiáng)調(diào)說，“所以他們不是什么富二代，而是我的創(chuàng)業(yè)伙伴。”

　　“我的子女都非常優(yōu)秀，這也是森馬成功一個主要因素。”邱光和有點動情，他說：“這都是悄悄給你說的，平時不會當(dāng)面向他們表達(dá)。”邱堅強(qiáng)曾經(jīng)接受記者采訪時也表示，父親在兒子面前多多少少都會保留一點威嚴(yán)。

　　“在森馬的發(fā)展中，他們都功不可沒。”今年，邱堅強(qiáng)與周平凡職務(wù)對調(diào)，邱任副董事長，負(fù)責(zé)投資并購事務(wù)，周則轉(zhuǎn)任總裁，負(fù)責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營。“根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行人事調(diào)整，不也正說明了家族企業(yè)的一個優(yōu)勢嗎，可以靈活調(diào)整。”整個家族中，目前只有這三人在公司任職，曾作為公司會計的女兒也早已退出森馬。

　　邱光和說作為董事長，已不負(fù)責(zé)具體運(yùn)營，兒子和女婿的壓力比他要大。而于他，近幾年非要說有壓力的話，就是公司上市前后。邱堅強(qiáng)曾說，上市是父親一個階段性愿望。他本以為公司成功登陸資本市場后，邱光和會放松一點，但沒想到，突然面對投資者的高期望，他的壓力反而比之前還大。在這方面，兒子還會常常開導(dǎo)邱光和。

　　但上市的確讓邱光和家族瞬間身家暴增，面對百億級財富，很多人對這個家庭都會有各種各樣的想象。但邱光和說，對這個我們不太關(guān)注，生活中和普通人沒什么區(qū)別，“我現(xiàn)在都不知道我有多少錢。”森馬的司機(jī)也告訴記者，邱總家里吃的很簡樸，他的女兒那么有錢，還是穿森馬的衣服。邱光和記得森馬服飾剛剛上市時，女兒面對屬于自己的幾十億市值，還曾開玩笑開玩笑地說，“有這么多嗎?我怎么沒有感覺啊?”

　　窮苦出身的邱光和至今保持著樸素的生活習(xí)慣和家庭生活，財富的暴增和利益分配并未導(dǎo)致家族企業(yè)慣有的“家庭不和”。他說他很顧家，“我說的家指自己的家庭和森馬這個大家庭。”兒子和女兒兩個家庭都在上海，邱光和每次到上海開會，“不是女兒家走走，就是兒子家走走。”

　　但邱光和給子女們立了一條規(guī)矩，在家里絕對不能談工作的事。而在工作中，則盡量保持同事的關(guān)系。邱光和笑呵呵地說，“這個我做得不夠，應(yīng)該是把兒子女婿當(dāng)成朋友，當(dāng)成同事，他們是股東嘛，但有時候往往會擺出父親的姿態(tài)，有時候還很強(qiáng)硬。”但邱光和也會妥協(xié)，有時候副董事長和總裁說的有道理時，他也會說“按照你們的來”。

　　邱堅強(qiáng)曾經(jīng)這樣評價邱光和：做事情有很好的風(fēng)格，第一個，他對任何事情，只要他有部署，他就會去跟進(jìn)和檢查，職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為這個老板很敬業(yè)。第二個，這個過程中，任何決策之前，他會跟大家溝通，達(dá)成一致。

　　家族企業(yè)特有的感情紐帶讓企業(yè)更容易形成凝聚力和強(qiáng)大的執(zhí)行力。邱堅強(qiáng)曾說，一直以來，盡孝是我覺得非常關(guān)鍵的，我希望他(邱光和)開心，因為我自己出去時間比較長，部隊回來以后，又去了廣東10年，真正在他身邊的日子不是很多，我盡量希望能把企業(yè)做好，讓他開心，這是我的第一源動力，最大的動力。

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　　在采訪過程中，對于家族企業(yè)，邱光和也在努力證明其旺盛的生命力。講到收購公司未來的大發(fā)展時，他也不忘加一句，“說到家族話題，單純的家族見好就收了，小富即安，但我們沒有，我們承擔(dān)的是一種責(zé)任。”

　　“他的性格中，是一個不服輸?shù)娜耍浅２环?，他有他的理想?rdquo;兒子、副董事長邱堅強(qiáng)的話，也許很?好的闡釋了邱光和是一個什么樣的家族企業(yè)掌門?人。

　　“對于森馬，今年是轉(zhuǎn)折、調(diào)整年，明年將是一個改變年。”坐在還彌漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越。”他簡單解釋說，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指將展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn)，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路;從而通過變革創(chuàng)新，實現(xiàn)質(zhì)的跨越。當(dāng)然也包括數(shù)量上業(yè)績的增長。

　　邱光和認(rèn)為，無論是行業(yè)，還是公司，都到了改變的時候了。2012年，整個國內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)歷了一股寒流，高庫存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內(nèi)，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現(xiàn)股價表現(xiàn)不佳，其背后折射出則是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價格等整個產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機(jī)。加之國際品牌的強(qiáng)勢“入侵”，整個服裝市場正在發(fā)生巨變。

　　邱光和也坦承去年確實比較艱難的一年。不過他并沒有把導(dǎo)致這一困境的原因全部歸結(jié)于外部因素，“我認(rèn)為外部因素大概占30%至40%，內(nèi)部因素占60%至70%，為什么這么說，2008年那么大的風(fēng)波森馬還是實現(xiàn)40%以上的增長，說明我們當(dāng)時的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費者行為習(xí)慣?，F(xiàn)在為什么出現(xiàn)這個問題，那說明我們的產(chǎn)品開發(fā)或者說結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，這個一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個。”

　　正如森馬集團(tuán)董事長助理趙小波所言，現(xiàn)在的市場不是確不確定的問題，而是企業(yè)必須變革，否則一旦發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險，那就是雪崩。

　　高庫存暴露了服裝行業(yè)弊病，這種弊病則引發(fā)了邱光和的危機(jī)意識，進(jìn)一步讓其重新燃起創(chuàng)業(yè)的激情。森馬正在經(jīng)歷著一場由內(nèi)而外的大變革，曾經(jīng)引以為豪的虛擬經(jīng)營模式正在改變，曾經(jīng)沉浸于自創(chuàng)品牌也開始逐步走向外延并購。

　　但作為上市公司，邱光和也不得不承擔(dān)轉(zhuǎn)型過程中所帶來的財務(wù)報表和股價短期內(nèi)“不漂亮”的壓力。

　　理順前端

　　邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了。”他微微發(fā)福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業(yè)家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑。“我覺得我年富力強(qiáng)，還年輕，真的。”邱光和很認(rèn)真的告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。

　　如果沒有出差安排，邱光和每天8點準(zhǔn)時到達(dá)辦公室，即使就住在溫州市區(qū)，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機(jī)也這樣評價他，“有一次我載邱總和家人去一個地方，老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過的。”

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　　正是這樣溫和敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎(chǔ)。1996年年底，他關(guān)掉家電生意，準(zhǔn)備投身服裝行業(yè)。做零售，必須有渠道。彼時，一幫曾經(jīng)的家電渠道商毅然跟著他轉(zhuǎn)行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃。”如今，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經(jīng)，美特斯邦威曾遭遇代理商的聯(lián)合抵抗，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規(guī)劃中的虛擬經(jīng)營模式逐步成型、成熟。

　　學(xué)習(xí)當(dāng)年耐克和佐丹奴的虛擬經(jīng)營模式，森馬服飾的生產(chǎn)和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產(chǎn)模式曾被津津樂道。2000年左右，國內(nèi)服裝品牌剛剛起步，有產(chǎn)品就可賺錢，市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴(kuò)張了100多家店。而其兒子邱堅強(qiáng)退伍后，隨父一起創(chuàng)業(yè)，前往珠三角的中山尋找供應(yīng)商。

　　時過境遷，市場在發(fā)生變化，經(jīng)過粗放型發(fā)展之后，虛擬經(jīng)營模式受到越來越大的挑戰(zhàn)，即使一直強(qiáng)調(diào)掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現(xiàn)就是無法控制的高庫存。

　　在森馬的歷史上，出現(xiàn)過兩輪高庫存。據(jù)邱光和介紹，2007年之前，森馬根據(jù)自己的市場預(yù)估規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)，向上游供應(yīng)商下單，所有品類交貨后全部進(jìn)入森馬倉庫，然后根據(jù)加盟商的需求量發(fā)貨。如果一旦某一品類出現(xiàn)滯銷，森馬將承擔(dān)幾乎所有庫存風(fēng)險。如此以來，本來輕資產(chǎn)的公司卻背負(fù)著一個足以致命的包袱。“庫存風(fēng)險就意味著現(xiàn)金流的危險。”隨后，邱光和開始實行以需定產(chǎn)，具體措施為由配貨制轉(zhuǎn)為訂貨制，以此降低庫存風(fēng)險。而隨著消費者對個性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。

　　即使如此，森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機(jī)。2012年財報顯示，年中其庫存商品16億元;年末這一數(shù)字有所下降，也有12億元。這輪危機(jī)兇猛而持久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

　　值得注意的是，在眾多導(dǎo)致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經(jīng)營模式下，渠道和供應(yīng)商分散，并不完全掌握在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供應(yīng)商之間無法形成及時快速的連鎖反應(yīng)，進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。而在國內(nèi)服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

　　不過森馬已經(jīng)找到了對應(yīng)之策。邱光和有點得意的告訴記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發(fā)布半年報，印證了他的說法，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，其庫存已回歸正常水平。

　　森馬是如何做到的?邱光和賣了個關(guān)子，講起了自己的一套人生哲學(xué)，“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫存危機(jī)的關(guān)鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標(biāo)，為其降壓，讓其有充足的時間解決庫存，共渡難關(guān)。

　　此外，森馬集團(tuán)開始大力拓展新渠道，電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安全著陸。按照邱光和的規(guī)劃，電商和自營店將作為常規(guī)渠道在未來持續(xù)投入。

　　這輪高庫存危機(jī)給森馬最大的推動則是整個模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供應(yīng)商的信息系統(tǒng)正在研發(fā)，一旦上線，將實現(xiàn)前中后端信息的快速流動。但邱光和表示，這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創(chuàng)新：對于基本款，將繼續(xù)實行訂貨制，加盟商自己承擔(dān)庫存風(fēng)險;而對于潮流款，則重啟配貨制，暗合了ZARA的快速反應(yīng)模式，打造潮流款成為森馬的一個重要業(yè)務(wù)，但這部分產(chǎn)品因存在一定的市場風(fēng)險，由森馬配貨給加盟商，一旦出現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風(fēng)險。

　　優(yōu)化后端

　　邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機(jī)構(gòu)組織的活動，能不去就不去。他說，“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習(xí)慣，不懂。”對于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運(yùn)動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。

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　　但只要和森馬有關(guān)的活動，他都不會落下。8月21日，他從溫州趕到上海參加森馬供應(yīng)商大會。他準(zhǔn)備談兩層意思：第一，感謝供應(yīng)商多年來的支持，第二，把森馬的目標(biāo)、方向以及未來的調(diào)整、需求、標(biāo)準(zhǔn)告訴他們，希望他們能夠理解支持。

　　在虛擬經(jīng)營的模式下，上游供應(yīng)商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應(yīng)商日常溝通的習(xí)慣。其重視程度可見一斑，就在接受記者采訪時，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供應(yīng)商企業(yè)，“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應(yīng)商隊伍。”邱光和表示。

　　從邱堅強(qiáng)1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今，森馬的供應(yīng)商已達(dá)200多家，管理如此龐大分散的供應(yīng)鏈，一直是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產(chǎn)加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè)，比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業(yè)是個金字塔形狀，基本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對于一些潮流款，需要及時反應(yīng)調(diào)整，森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更?強(qiáng)。

　　但在上市之前，為了避免關(guān)聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營企業(yè)?？车粢徊糠肿约汗S的同時，邱光和同時也在做加法，逐步形成一個開放式的供應(yīng)鏈，而森馬自身力在打造一個產(chǎn)品平臺和渠道平臺。

　　從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應(yīng)鏈發(fā)展的路徑。其中具有設(shè)計能力的ODM工廠越來越多，據(jù)媒體報道，2012年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

　　這是一個利益共同體，但對于邱光和和森馬而言，畢竟不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應(yīng)商呢?要知道，這200多家供應(yīng)商或多或少存在競爭關(guān)系。

　　邱光和找到了上游供應(yīng)商的最大兩個“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤，而更在意邊際效益;第二，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個關(guān)鍵需求點解決掉，“工廠就會服你。”

　　邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之具體到品類，一個品類一種方法。總結(jié)起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會公共政策，托底;第二種，重點施肥，在技術(shù)和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應(yīng)鏈資源盤活，進(jìn)行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會出現(xiàn)水洗色差問題，森馬便會將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯的工廠經(jīng)驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾家當(dāng)年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。

　　森馬的掌控力還在于其對上游的上游進(jìn)行控制。對于一家制衣企業(yè)，森馬有權(quán)決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進(jìn)貨渠道。FOB(加工企業(yè)自行采購)、IFOB(指定供應(yīng)商范圍)和CFOB供應(yīng)商(指定)三種模式并行，基本款多采用FOB形式，而對于一些新式面料，森馬則更多的采用后兩者，從源頭嚴(yán)格控制成品質(zhì)量。

　　近幾年，ZARA模式在國內(nèi)被服裝企業(yè)爭相模仿，尤其是其供應(yīng)鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關(guān)注，但其認(rèn)為在目前國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學(xué)徒中，美特斯邦威曾號稱是最像的一家，但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說明這一轉(zhuǎn)型還不夠成功。