2008年我曾去實地走訪，并撰寫了關(guān)于奧康的家族企業(yè)管理案例。在訪談中，我強烈感受到奧康老總王振滔對于絕對控股的重視，這與紅蜻蜓的錢金波形成鮮明對比。王與錢本是學木匠的師兄弟，1989年共同創(chuàng)立溫州奧林鞋業(yè)，生意蒸蒸日上。最終，由于雙方都有不少家族成員介入經(jīng)營，理念難以協(xié)調(diào)，在1994年選擇分手：王振滔創(chuàng)辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。

　　奧康和紅蜻蜓“本是同根生”，但雙方的股權(quán)結(jié)構(gòu)和發(fā)展路徑卻相當不同。王振滔經(jīng)歷分家后， 痛感股權(quán)分散之弊，堅持公司全部股份歸屬他一人。他發(fā)明了一種類似干股的“期權(quán)”模式，用來激勵管理層。奧康的“期權(quán)”不是公司股份，有分紅權(quán)但不享受股東權(quán)利。股權(quán)的集中保證了王振滔的絕對控制，當年訪談時他談到，“股權(quán)應(yīng)該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，不利于企業(yè)的發(fā)展，而且弄不好會給企業(yè)帶來一些根本性的危機，帶來一些動蕩?！?/p>

　　錢金波的理念截然相反，他更愿意匯聚親戚朋友的力量， 讓大家參股共謀發(fā)展。到2007年紅蜻蜓的股東從創(chuàng)業(yè)之初的4個增加到14個，這期間錢的股權(quán)被不斷稀釋至不再控股。

　　奧康和紅蜻蜓選擇的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖不同，但在2007年前，兩家的發(fā)展卻都不錯，可見股權(quán)結(jié)構(gòu)并非家族企業(yè)成敗的唯一因素。但2007年5月23日是個分水嶺，百麗在香港掛牌上市，成為中國最大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購了妙麗與森達等品牌，市場占有率攀升到21.5%，在男女鞋市場的占有率都是第一位。

　　百麗成為公眾公司的發(fā)展模式對于那些堅守家族企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營者形成了巨大的“示范效應(yīng)”。百麗的擴張對奧康等企業(yè)構(gòu)成極大的威脅，其不但旗下?lián)碛邪冫悺⑻烀酪?、思加圖、真美詩等八個鞋類品牌，同時也是耐克、阿迪達斯在中國最大的運動鞋分銷商。

　　即使是這樣，在我們2008年的談話中，王振滔仍對上市頗有顧慮，因為這將意味著打破原有100%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。而在1995年到2007年，股權(quán)集中的優(yōu)勢是明顯的。比如，正因為王有100%股權(quán)，他可以通過“杯酒釋兵權(quán)”的方法，在2001年通過一頓飯勸退幾乎所有家族成員，實現(xiàn)管理的專業(yè)化。

　　但是，2007年以后這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的弊端越來越明顯了：開高管會議時不少人不敢發(fā)表真實想法，企業(yè)決策的重任完全落在王振滔一人身上，以至于他感慨地說，之所以要不斷去商學院讀書充電，是因為企業(yè)只有靠我一個人去想明白。2008年時，有些高層私下對這種決策機制表示了擔憂，對包括多品牌等戰(zhàn)略表示不解，對沒有任何的股權(quán)激勵表示無奈。

　　三年多之后，奧康終于上市了! 我仿佛能聽到高管們的歡呼。從之前的不愿上市，到現(xiàn)在擁抱資本市場，成為公眾公司，奧康經(jīng)歷了民營企業(yè)的幾個典型發(fā)展階段，可謂家族企業(yè)社會化的樣板。

　　首先，初創(chuàng)階段的管理家族化。在創(chuàng)業(yè)初期，家族成員可以擰成一股繩，相對不計較利益得失，讓企業(yè)迅速完成原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和外來人員的加入，家族企業(yè)的一些弊端也不可避免地顯露出來。

　　其次，發(fā)展階段的經(jīng)理人職業(yè)化。在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)可以用很低的成本迅速集合家族的力量，在短時間內(nèi)實現(xiàn)快速發(fā)展。但當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，則要打破家族式管理模式，吸引更多的優(yōu)秀人才來到企業(yè)。這一點上，奧康用杯酒釋兵權(quán)做到了，而在紅蜻蜓，錢金波逐漸讓所有股東退出經(jīng)營層面，進入董事會，只負責宏觀戰(zhàn)略決策。