生產(chǎn)的事情讓別人做

　　1996年底，邱光和正式創(chuàng)立森馬企業(yè)有限公司。

　　但在當(dāng)時(shí)的溫州市場(chǎng)，已經(jīng)在全國(guó)率先興起了一批休閑服飾企業(yè)，森馬的創(chuàng)立并不算早，可以說已經(jīng)失去“先機(jī)”。“要想迅速在溫州市場(chǎng)占領(lǐng)一席之地，森馬需要拿出更為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式。”邱光和和他的團(tuán)隊(duì)決定采用“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式。

　　所謂虛擬經(jīng)營(yíng)，最主要的包括兩個(gè)方面：一是生產(chǎn)外包，即生產(chǎn)的事情讓別人做，企業(yè)專管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷;二是銷售外包，通過特許經(jīng)營(yíng)，讓加盟商成為該企業(yè)“虛擬營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)”的成員。

　　“我們打破了傳統(tǒng)，把短板外包，將物流、財(cái)務(wù)、品牌中心等設(shè)在總部，將生產(chǎn)的事交給分布在珠三角、長(zhǎng)三角的一批加工企業(yè)來做，我就可以致力于品牌的設(shè)計(jì)和推廣，不用建生產(chǎn)廠房，將錢用在了刀刃上。這是森馬能迅速崛起的最重要的核心因素。”邱光和說。

　　這是一個(gè)決定森馬方向的戰(zhàn)略決策。決策來自于1998年的森馬品牌戰(zhàn)略推廣研討會(huì)。“就是在這個(gè)會(huì)議上，我們對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)從實(shí)踐到理論進(jìn)行了全面的探討，制定了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，堅(jiān)定地邁出了虛擬經(jīng)營(yíng)的步伐。”邱光和對(duì)這個(gè)會(huì)議記憶深刻：“這種思想的碰撞，讓我看清了未來。”

　　這一步邁出去，邱光和便“十年不回頭”。也正是在這種堅(jiān)持中，他收獲了“馳名商標(biāo)”，收獲了“中國(guó)名牌” ，更收獲了企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

　　“如果不把生產(chǎn)的事情交給別人做，自己一條龍做到底，估計(jì)再給我十億元恐怕也做不到今天的規(guī)模!”回望來時(shí)路，邱光和說。

　　全球資源皆為我所用

　　短板交給別人之后，邱光和便致力于把自己的長(zhǎng)板做得更長(zhǎng)。他考慮的更多的是人才隊(duì)伍的建設(shè)。

　　他選擇了國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　看看他們的團(tuán)隊(duì)——

　　信息與技術(shù)：2002年，森馬與法國(guó)PROMOSTYL公司共同組建了森馬國(guó)際時(shí)尚信息中心，促進(jìn)了國(guó)際化和本土化的快速融合。2005年，森馬啟動(dòng)“院校聯(lián)盟”計(jì)劃，與韓國(guó)C&T公司、上海東華大學(xué)、浙江理工大學(xué)聯(lián)手合作，成立了森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心，通過自主研發(fā)、自主創(chuàng)新來進(jìn)一步提升森馬產(chǎn)品的品質(zhì)和品位。

　　品牌管理：2002年，森馬聘請(qǐng)國(guó)際奧美廣告公司擔(dān)任品牌管家，開始全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽(yù)、顧客、賣場(chǎng)通路、視覺識(shí)別、形象等方面提升森馬品牌影響力。2003年7月，森馬與英皇合作在當(dāng)年強(qiáng)勢(shì)推出品牌形象代言人謝霆鋒，隨后有香港美少女組合——TWINS(蔡卓妍、鐘欣桐)一起加盟。而上周，羅志祥、中韓兩地7人組合SJ-M又成為森馬新的形象代言人。

　　物流配送：2007年，森馬與德國(guó)永恒力合作打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)的現(xiàn)化物流配送中心。這個(gè)中心總投資1億元，占地30000平方米，將采用國(guó)際尖端的日本自動(dòng)化揀選設(shè)備及全自動(dòng)倉庫堆垛、全息掃描、動(dòng)態(tài)傳輸?shù)燃夹g(shù)，預(yù)計(jì)于今年11月30日建成并投入使用。

　　一個(gè)完全國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)，給森馬源源不斷地注入活力。

　　品牌延伸尋找新增長(zhǎng)

　　休閑服領(lǐng)域里的馳騁，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立，讓邱光和有了更多的時(shí)間尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　在童裝行業(yè)里，邱光和敏銳地看到了潮流的新變化。

　　2002年，森馬創(chuàng)立了浙江巴拉巴拉童裝股份有限公司，專營(yíng)專業(yè)品牌兒童服飾及用品。

　　巴拉巴拉幾乎全盤復(fù)制了森馬的盈利模式：在國(guó)內(nèi)童裝行業(yè)率先采用“虛擬經(jīng)營(yíng)、品牌連鎖”的經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)童裝行業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)模式的首創(chuàng)者。站在森馬的“巨人”肩膀上，巴拉巴拉迅速建立了覆蓋中國(guó)300多個(gè)城市的1500余家專賣店的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，成長(zhǎng)為中國(guó)童裝行業(yè)的代表性品牌。

　　“驚人的成長(zhǎng)速度，使巴拉巴拉成功改變了中國(guó)童裝的格局，也使人們對(duì)其寄于無限希望。”2008年3月，中國(guó)服裝品牌年度大獎(jiǎng)大賽組委會(huì)對(duì)巴拉巴拉如是評(píng)價(jià)。

　　當(dāng)然，邱光和不光會(huì)借力，他更懂得“共贏”。他有一個(gè)觀念叫“小河有水大河滿”，是針對(duì)代理商而言的，但慢慢地，延伸到了他所“借力”的所有對(duì)象，這個(gè)觀念也浸潤(rùn)進(jìn)他的企業(yè)，演變成了企業(yè)的核心文化理念。在這個(gè)理念的牽引下，邱光和用了十一年時(shí)間，把森馬的規(guī)模悄無聲息地做到了60億元。邱光和一點(diǎn)也不張揚(yáng)，屬于溫商中埋頭踏踏實(shí)實(shí)做事的代表，他不善于制造賣點(diǎn)，但業(yè)績(jī)卻年年在大幅度提升。他說森馬的成長(zhǎng)背后，是市委市政府對(duì)服裝產(chǎn)業(yè)的扶持，是改革開放提供的良好的企業(yè)生存環(huán)境。所以，邱光和締造的成長(zhǎng)神話并不奇怪，他只是抓住了機(jī)遇，找準(zhǔn)了盈利模式。