“我們搖籃的美麗島，是母親溫暖的懷抱;驕傲的祖先正視著，正視著我們的腳步……他們一再重復(fù)地叮嚀，篳路藍(lán)縷以啟山林……”這是出現(xiàn)在《美麗島》中的歌詞。

　　2012年8月25日，裂帛將搬到新家，這個(gè)由一座空曠的倉(cāng)庫(kù)改造成的新辦公場(chǎng)所，大風(fēng)堅(jiān)持要取名為《美麗島》。公司中很多80、90后或許對(duì)于《美麗島》頗為陌生，這首臺(tái)灣經(jīng)典民謠曾影響了整整一代人，這其中包括大風(fēng)。

　　湯大風(fēng)

　　“篳路藍(lán)縷，以啟山林”，古人用來(lái)形容創(chuàng)業(yè)的艱辛與期待，而同樣經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)初期的慘淡與堅(jiān)持的大風(fēng)和小風(fēng)，可能更懂其中的滋味。

　　現(xiàn)在的裂帛，如何向外行走，以開啟遠(yuǎn)方的山林?

　　2011年9月，裂帛男裝品牌“非池中”正式上線，入駐天貓。以小眾細(xì)分路線而在淘寶女裝類目中聲名鵲起的裂帛，為什么開始擴(kuò)品類做男裝?創(chuàng)始人大風(fēng)只是淡淡的一句，“一直想做男裝，遇到了對(duì)的人就做了” 。大風(fēng)口中對(duì)的人，就是中國(guó)本土年輕設(shè)計(jì)師翹楚葉謙。

　　在人才濟(jì)濟(jì)的北京時(shí)尚圈，1987年出生，卻并不影響葉謙在時(shí)尚圈中的地位，其所設(shè)計(jì)的衣服贏得眾多大牌明星的追捧。然而對(duì)于年輕的葉謙來(lái)說(shuō)，做一個(gè)時(shí)尚、年輕、平價(jià)的大眾品牌一直是他的心愿，而自己的幾個(gè)人的工作室，顯然難以實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)兩個(gè)同樣理想主義的設(shè)計(jì)師遇到了一起，小風(fēng)和葉謙，決定一起做一件事情——“不要那些華而不實(shí)又標(biāo)簽天價(jià)的男裝，以絕對(duì)誠(chéng)意的設(shè)計(jì)品質(zhì)與最親民的設(shè)計(jì)師品牌價(jià)格‘造服’”。兩人相投的氣場(chǎng)，讓這場(chǎng)合作變得異乎尋常的順利。葉謙來(lái)到裂帛，在小風(fēng)的主導(dǎo)下，和一小撮設(shè)計(jì)師一起開創(chuàng)裂帛男裝品牌“非池中”。

　　裂帛為什么要做男裝?是資本驅(qū)使，戰(zhàn)略布局抑或僅僅是內(nèi)心的渴望，已不是本文關(guān)注的重點(diǎn)。因?yàn)椴还苁窃谔詫毜钠脚_(tái)上還是線下，都不乏單一品牌做大后擴(kuò)品類的成功或者失敗的案例。

　　相比“裂帛為什么做男裝”，“為什么裂帛能做男裝”這個(gè)問(wèn)題似乎更值得我們思考?；仡櫫巡吣甑陌l(fā)展歷程，它已經(jīng)從淘寶小賣家發(fā)展成了幾億體量的企業(yè)，未來(lái)這個(gè)數(shù)字還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。那么，裂帛的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆鋺?yīng)變的能力，設(shè)計(jì)風(fēng)格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營(yíng)銷，能否打破中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌開辟一條全新的路徑?顯然，這才是我們真正關(guān)心的問(wèn)題。

　　裂帛：向外行走

　　對(duì)于成長(zhǎng)于淘寶的原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌裂帛來(lái)說(shuō)，短期的目標(biāo)是做一個(gè)有意思的公司，順帶上市。但裂帛更遠(yuǎn)大的理想是做百年中國(guó)設(shè)計(jì)師品牌，甚至將設(shè)計(jì)帶出國(guó)門。與裂帛“向內(nèi)行走”的品牌文化不同，作為服裝企業(yè)的裂帛，向外行走經(jīng)歷過(guò)哪些陣痛與蛻變?

　　2010年的某一天，匯通天下老總翟學(xué)魂第一次來(lái)到裂帛。對(duì)于在北京電商圈混跡多年的老翟來(lái)說(shuō)，“裂帛”這個(gè)名字并不陌生，好友菲青的邀請(qǐng)，最終促成了這次裂帛之行。

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　　在北京通州一個(gè)略顯簡(jiǎn)陋的寫字樓，老翟見(jiàn)到了裂帛的創(chuàng)始人——大風(fēng)小風(fēng)姐妹倆。大風(fēng)小風(fēng)只是禮貌性地握了一下手，就回到自己的工作室去了，留下來(lái)的裂帛品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則向到訪者介紹裂帛的品牌以及工作流程。

　　雖然曾參觀過(guò)李寧、阿迪達(dá)斯等國(guó)內(nèi)國(guó)外頂尖的服裝生產(chǎn)企業(yè)，但是，老翟還是被眼前裂帛高速運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程所震撼?！爱?dāng)時(shí)的裂帛產(chǎn)能在2個(gè)億左右，線下這個(gè)規(guī)模的服裝公司，往往都是幾千號(hào)人，一整幢辦公樓，但是裂帛只有100多個(gè)人，一層多樓的辦公場(chǎng)所?！崩系曰貞浀?。

　　更讓老翟吃驚的是，一件衣服從設(shè)計(jì)稿到制版到拍照，最后運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定上線還是不上線，整個(gè)生產(chǎn)和研發(fā)的過(guò)程只需要兩周的時(shí)間。

　　不過(guò)，當(dāng)外界如老翟一樣被裂帛的高速運(yùn)轉(zhuǎn)流程所驚奇時(shí)，鮮為人知的是，當(dāng)時(shí)的裂帛，正在經(jīng)歷規(guī)模擴(kuò)張后供應(yīng)鏈與商業(yè)化運(yùn)作“成長(zhǎng)的煩惱”，創(chuàng)始人大風(fēng)小風(fēng)正在滿中國(guó)飛，尋找合適的工廠。

　　“哭出來(lái)”的工廠

　　2012年，大風(fēng)最終關(guān)掉了位于北京附近的自建工廠。

　　這個(gè)曾經(jīng)有300多工人，7000多平方米生產(chǎn)空間的工廠，曾占到裂帛70%產(chǎn)能，消化了裂帛大部分訂單，當(dāng)時(shí)，只有在工廠消化不了的時(shí)候，裂帛才會(huì)考慮選擇外包工廠進(jìn)行加工。但如今，在關(guān)閉之前，裂帛的自建工廠只占裂帛整個(gè)產(chǎn)能的10%甚至更少。

　　大風(fēng)關(guān)掉工廠的原因是“公司盈利，工廠虧損”的狀態(tài)一直沒(méi)有改變。除了管理原因，工廠虧損的另一個(gè)原因是裂帛對(duì)于自己工廠的依賴，經(jīng)常將最小最不好做的，外包工廠不能按時(shí)交期的訂單扔給工廠。

　　當(dāng)然，如果你了解裂帛的起源就會(huì)明白，對(duì)于大風(fēng)和小風(fēng)來(lái)說(shuō)，自建工廠并不是最初的選擇，也不是她們的興趣。

　　2006年，沒(méi)有任何服裝經(jīng)驗(yàn)的大風(fēng)小風(fēng)姐妹，由于喜歡民族風(fēng)女裝，就在淘寶上開了一家專門售賣尼泊爾、印度等國(guó)少數(shù)民族服飾的店鋪。

　　和當(dāng)時(shí)很多淘寶小賣家一樣，大風(fēng)小風(fēng)最初的創(chuàng)業(yè)資金只有1000元，只能通過(guò)經(jīng)銷商拿貨，再放到網(wǎng)上去賣。由于資金有限，加上店鋪的規(guī)模不大，大風(fēng)和小風(fēng)每次進(jìn)貨都遵循“多款少量”原則，每一款衣服只進(jìn)幾件。

　　不過(guò)，網(wǎng)友的熱捧逐漸讓大風(fēng)小風(fēng)萌生了一個(gè)“大的想法”——自己設(shè)計(jì)，然后生產(chǎn)，做一個(gè)原創(chuàng)民族風(fēng)品牌。但是當(dāng)姐倆抱著一堆設(shè)計(jì)稿跑到昆明尋找生產(chǎn)廠家時(shí)，卻被所有的廠家拒之門外。

　　時(shí)至今日，經(jīng)歷過(guò)諸多供應(yīng)鏈難題的大風(fēng)，更能理解當(dāng)時(shí)被拒絕的原因：對(duì)于習(xí)慣接幾百上千單、甚至上萬(wàn)單的大廠而言，她們手中每款幾十件的訂單遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到合作的量級(jí)。而且，裂帛設(shè)計(jì)感極強(qiáng)的服飾上夸張的繡花圖案，鮮艷的色彩，面料的特殊要求，都為衣服制作過(guò)程增加了難度。

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　　在被十幾家工廠拒絕后，連日遭遇的挫折加上大理的雨，讓大風(fēng)和小風(fēng)的最后一道心理防線崩潰，抱著一堆設(shè)計(jì)稿在街頭掉眼淚。這在描寫初期裂帛的文章中經(jīng)常出現(xiàn)，一度給人留下了大風(fēng)愛(ài)哭的形象。不過(guò)，“哭”只是內(nèi)心情感的真實(shí)流露，大風(fēng)骨子里的要強(qiáng)卻一直沒(méi)變。回到北京后，大風(fēng)和小風(fēng)做了一個(gè)重要的決定——建立自己的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。

　　其實(shí)當(dāng)時(shí)所謂的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，不過(guò)是兩臺(tái)老式的縫紉機(jī)，姐妹倆在街上找的兩個(gè)裁縫，以及有過(guò)服裝經(jīng)驗(yàn)的小風(fēng)的婆婆來(lái)做制版。當(dāng)制衣過(guò)程中一遇到困難，幾個(gè)人便湊到一起來(lái)研究，如何將設(shè)計(jì)稿上的元素最大限度地保留到衣服上。

　　在大風(fēng)創(chuàng)業(yè)初期的日志中，有這樣一段話：“阿姨又拿著我們的設(shè)計(jì)稿發(fā)愁了，如何制版真是一個(gè)難題。但是，還有十天的時(shí)間，就必須完成生產(chǎn)、拍照、上傳等各個(gè)環(huán)節(jié)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)。”

　　除了思考如何將元素完整地體現(xiàn)在成衣上，裂帛還面臨著早期淘寶對(duì)小賣家快速反應(yīng)能力的考驗(yàn)。

　　大風(fēng)一方面被淘寶快速的反應(yīng)鏈條弄得很崩潰，另一面，她也很享受“快”的過(guò)程，用最快的方式了解客戶，抓住市場(chǎng)。由于當(dāng)時(shí)兼任裂帛的文案策劃、客服、模特等職務(wù)，有時(shí)和一個(gè)顧客聊天，大風(fēng)就能聊上一下午，而客戶對(duì)于服裝的反饋，也很快能在設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上得到體現(xiàn)。

　　正如大風(fēng)在采訪中提到，“如果是在線下做裂帛，我們可能早做不下去了，因?yàn)樘耍阈枰粋€(gè)很長(zhǎng)的周期才能得到消費(fèi)者的反饋，這是我受不了的?！?/p>

　　隨著裂帛在淘寶上知名度的提升，這個(gè)幾人的家庭式小作坊也在慢慢擴(kuò)大，從民居搬到通州一個(gè)1300多平米的新廠房，工廠的員工增加到了80多人。2010年，工廠遷至瀛海，面積擴(kuò)大為4000多平方米，員工數(shù)量突破100人。

　　這時(shí)裂帛的銷售量尚處于千萬(wàn)級(jí)，自建工廠對(duì)于裂帛早期品質(zhì)的把控、快速反應(yīng)、供應(yīng)鏈的控制都起到了非常重要的作用，如果沒(méi)有自建工廠對(duì)于質(zhì)量、時(shí)間、成本的把控，裂帛很難完成如此高速的運(yùn)轉(zhuǎn)，也正因此，文章開篇才會(huì)有老翟這樣專業(yè)人士的震撼。

　　但是對(duì)于銷售額上億的裂帛來(lái)說(shuō)，自建工廠已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足它的需求，其短板也慢慢顯現(xiàn)。

　　供應(yīng)鏈不是越快越好

　　香港利豐集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)曾說(shuō)過(guò)：“供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻?或者消費(fèi)者)需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過(guò)程，中間或經(jīng)過(guò)運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。”

　　電子商務(wù)的崛起，也讓供應(yīng)鏈管理越來(lái)越成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，電商企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多演變?yōu)楣?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。

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　　當(dāng)ZARA的15天全球極速供應(yīng)鏈風(fēng)靡全球時(shí)，裂帛的經(jīng)驗(yàn)是，供應(yīng)鏈并不是越快越好，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系需要完整的流程設(shè)計(jì)以及組織架構(gòu)，適合自己的供應(yīng)鏈才是好的供應(yīng)鏈。

　　裂帛曾將30天的快速反應(yīng)周期定為自己的目標(biāo)，但是效果并不理想。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的裂帛對(duì)于供應(yīng)商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時(shí)間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。事實(shí)上，30天的反應(yīng)周期對(duì)于一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是不適用的。

　　“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡(jiǎn)單改動(dòng)，在全球?qū)ふ掖S即可。同時(shí)他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過(guò)程。但作為一個(gè)設(shè)計(jì)師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個(gè)月的時(shí)間，因此，ZARA的快速反應(yīng)模式并不完全適用于我們?！绷巡袌?chǎng)經(jīng)理玫瑰說(shuō)。

　　隨著裂帛規(guī)模的擴(kuò)大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問(wèn)題越來(lái)越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開始在全國(guó)范圍內(nèi)找加工廠。

　　那段在全國(guó)飛來(lái)飛去找工廠的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬(wàn)人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強(qiáng)的中國(guó)傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。

　　與幾年前抱著設(shè)計(jì)圖紙?jiān)诮诸^痛哭不同，這時(shí)的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國(guó)內(nèi)最好的真絲廠家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠家，金屬拉鏈?zhǔn)褂萌毡镜腨KK。

　　但是，供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)工程，不是簡(jiǎn)單地靠找工廠就可以解決，更需要達(dá)到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。

　　2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開始負(fù)責(zé)生產(chǎn)，同時(shí)有著多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的南風(fēng)來(lái)到裂帛。裂帛開始擴(kuò)招生產(chǎn)人員，從原來(lái)的一個(gè)人逐步擴(kuò)展到現(xiàn)在的70人左右。而原來(lái)幾年前一起打拼建設(shè)工廠的總監(jiān)也調(diào)回總公司負(fù)責(zé)樣衣制版研發(fā)中心。

　　多年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實(shí)上，分處供應(yīng)鏈的兩端，代工廠和公司的合作過(guò)程也是雙方博弈的過(guò)程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個(gè)合適的賬期，成為雙方利益的博弈點(diǎn)。

　　100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時(shí)具備優(yōu)勢(shì)，比較容易爭(zhēng)取一個(gè)合適的賬期。

　　其實(shí)早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應(yīng)鏈對(duì)于出身線上的服裝品牌來(lái)說(shuō)，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長(zhǎng)的過(guò)程中，用幾年的時(shí)間培養(yǎng)了幾個(gè)年產(chǎn)分別為5000萬(wàn)、2000萬(wàn)和500萬(wàn)的供應(yīng)商。供應(yīng)商與麥包包的深度合作，對(duì)于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線，提升品控標(biāo)準(zhǔn)，都發(fā)揮了重要作用。

　　在日本，供應(yīng)商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時(shí)當(dāng)供應(yīng)商遇到資金、生產(chǎn)困難時(shí)，公司會(huì)出面幫助解決。裂帛強(qiáng)調(diào)與加工廠有感情的合作關(guān)系，特別是對(duì)于那些跟著裂帛一起成長(zhǎng)的工廠，裂帛甚至?xí)扇说焦S給工人做專門的培訓(xùn)。

　　這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭(zhēng)取到30天左右的賬期，同時(shí)，當(dāng)工廠出現(xiàn)資金流、管理等問(wèn)題時(shí)，具備一定實(shí)力的裂帛也會(huì)幫助工廠渡過(guò)難關(guān)。

　　而這種與供應(yīng)商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴(kuò)充新品類時(shí)，更是發(fā)揮了極大的作用。

　　2011年下半年，裂帛開始做男裝，對(duì)于新品牌來(lái)說(shuō)，如何解決供應(yīng)鏈問(wèn)題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩(wěn)定。

　　“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒(méi)有女裝大，但是借助女裝的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問(wèn)題。”南風(fēng)說(shuō)。

　　找到對(duì)的人

　　對(duì)于很多淘品牌來(lái)說(shuō)，每年2億的銷售額是一個(gè)門檻。在創(chuàng)業(yè)的早期，往往公司依靠的是創(chuàng)始人的個(gè)人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)和商業(yè)化的運(yùn)作。

　　裂帛IT總監(jiān)大麥?zhǔn)谴箫L(fēng)的初中同學(xué)，在來(lái)裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對(duì)于已過(guò)而立之年的大麥來(lái)說(shuō)，“北漂”確實(shí)需要一點(diǎn)理想主義和勇氣。而大風(fēng)則是點(diǎn)燃這理想的人。

　　“創(chuàng)始人的眼光決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，IT部門的前期投入很大，但是一個(gè)企業(yè)成熟后，是需要IT的技術(shù)作為支撐的?！贝篼溦f(shuō)。

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　　剛來(lái)時(shí)，裂帛連一個(gè)網(wǎng)管員也沒(méi)有，大麥成為IT部門的第一個(gè)員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會(huì)去聽(tīng)聽(tīng)公司的大侗飛歌。

　　在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造。

　　一條完整的供應(yīng)鏈，除了要考慮貨期、質(zhì)量、成本的相互制約外，從大的方面來(lái)講，要通過(guò)流程設(shè)計(jì)與IT的整合，實(shí)現(xiàn)信息共享、過(guò)程可控，終縮短交付的周期，達(dá)到庫(kù)存可控。

　　盡管IT部門已經(jīng)有了技術(shù)的保障，但是南風(fēng)的到來(lái)，才真正讓這次部門間的合作有了實(shí)現(xiàn)的可能。

　　大麥和南風(fēng)自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的想法在當(dāng)時(shí)顯得有些大膽。自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要具備兩個(gè)條件，一方面，熟悉服裝生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié);另一方面，懂IT，能進(jìn)行快速流程設(shè)計(jì)與開發(fā)。在當(dāng)時(shí)的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒(méi)有一個(gè)自建供應(yīng)鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應(yīng)鏈系統(tǒng)外包，就算經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，賣家基本選擇“忍忍也就算了”。

　　經(jīng)過(guò)2～3個(gè)月的研發(fā)，裂帛基本完成了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的開發(fā)，這套系統(tǒng)完全為裂帛量身定做，包含了從產(chǎn)品研發(fā)到大貨入庫(kù)的整個(gè)流程的控制。

　　從產(chǎn)品設(shè)計(jì)端來(lái)說(shuō)，裂帛放棄之前的羅斯系統(tǒng)，將SCM系統(tǒng)深入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的研發(fā)環(huán)節(jié)，提前考慮物料的可供應(yīng)性，也就是保證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可供應(yīng)性。當(dāng)一件衣服還在設(shè)計(jì)稿或者制版的階段，通過(guò)SCM系統(tǒng)，裂帛的生產(chǎn)中心可以提前預(yù)測(cè)物料情況以及這件衣服生產(chǎn)的可行性。

　　在營(yíng)銷端，通過(guò)BI和ERP的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)接，可以提前做好物料、產(chǎn)能的準(zhǔn)備，縮短貨期?，F(xiàn)在，裂帛做一次新品預(yù)售，通過(guò)對(duì)前一小時(shí)和第一天的銷售量進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，可以模擬預(yù)測(cè)這件衣服的銷售量，為運(yùn)營(yíng)部快速補(bǔ)單提供參考。

　　SCM的另一大優(yōu)勢(shì)就是精簡(jiǎn)產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)一直強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)尾效應(yīng)，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數(shù)量越大，越考驗(yàn)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，也一定程度上造成了資源的浪費(fèi)。“在產(chǎn)品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產(chǎn)品做到極致?！贝篼溦f(shuō)。

　　事實(shí)上，通過(guò)數(shù)據(jù)分析，裂帛也在適當(dāng)精簡(jiǎn)自己上新的SKU數(shù)量，著力將20%的款做好，嚴(yán)格弱化剩余的80%的款。

　　而相比線下傳統(tǒng)大牌的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)周期，裂帛每周20款的上新，2～3個(gè)月的首單時(shí)間，30～40天的快速返單也證明了——當(dāng)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)品牌補(bǔ)齊了供應(yīng)鏈的短板后，借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，它與消費(fèi)者的距離會(huì)更近。

　　自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成功，也讓大風(fēng)和小風(fēng)開始意識(shí)到，以技術(shù)作為支持提升公司系統(tǒng)化運(yùn)營(yíng)的重要性。財(cái)務(wù)中心要求把資金結(jié)算放入SCM系統(tǒng);物流中心要求和ERP對(duì)接;運(yùn)營(yíng)中心則要求把產(chǎn)品企劃和補(bǔ)單放進(jìn)去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開始有了骨架。

　　而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風(fēng)坦言也是因?yàn)橛龅搅藢?duì)的人?！盀槭裁次覀儾蛔鰰r(shí)尚、有設(shè)計(jì)感又平價(jià)的男裝?”小風(fēng)早就這樣想，但這個(gè)想法在遇到年輕設(shè)計(jì)師葉謙后才有了實(shí)現(xiàn)的可能性。

　　新銳設(shè)計(jì)師葉謙成為裂帛男裝的設(shè)計(jì)師，多少有一些出乎人們的預(yù)料。談及兩者的合作，大風(fēng)更愿意用“投緣”來(lái)形容。

　　作為“非池中”的主設(shè)，葉謙對(duì)于男裝的定位意見(jiàn)和大風(fēng)小風(fēng)相同，主打“經(jīng)典與現(xiàn)代并駕，創(chuàng)意與實(shí)穿齊驅(qū)”的風(fēng)格化男裝，定價(jià)相比線下同類品牌更平民化。

　　除了在生產(chǎn)、物流、財(cái)務(wù)、IT部門引入高層，大風(fēng)和小風(fēng)對(duì)于裂帛的中層一直堅(jiān)持自己培養(yǎng)的政策。

　　在創(chuàng)始人與部門老大意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí)，裂帛有一條不成文的規(guī)定：“公平PK”?！傲巡膭?chuàng)始人不會(huì)用創(chuàng)始人的身份壓你，大家公平PK，誰(shuí)有道理聽(tīng)誰(shuí)的?！蹦巷L(fēng)說(shuō)。

　　有了團(tuán)隊(duì)的力量，大風(fēng)、小風(fēng)、向峰等四位創(chuàng)始人相比其他電商企業(yè)家有更多自由的時(shí)間，才可能一年中有2～3個(gè)月的時(shí)間在外旅行，大風(fēng)希望，未來(lái)這樣的假期時(shí)間能更長(zhǎng)。

　　2010年7月，裂帛做了一次預(yù)售。在線上零售中，預(yù)售是一種常見(jiàn)的模式，利用預(yù)售平臺(tái)，賣家們可以發(fā)布新品，測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)熱度，也可以在熱賣款斷貨后轉(zhuǎn)為預(yù)售，積累人氣。兩種預(yù)售模式對(duì)于回籠資源，緩解現(xiàn)金流壓力都有一定的幫助，而廣為淘寶賣家所推崇。

　　但是，淘寶的規(guī)則規(guī)定，預(yù)售產(chǎn)品必須保證買家在45天內(nèi)收到貨，這讓賣家的供應(yīng)鏈接受考驗(yàn)。裂帛的這次預(yù)售，因?yàn)楣S的產(chǎn)能跟不上而無(wú)法按時(shí)發(fā)貨。盡管裂帛的客服最終給買家一個(gè)個(gè)打電話道歉并一一退款，大部分的買家表示了理解，愿意等更長(zhǎng)的時(shí)間，但這次危機(jī)也讓大風(fēng)小風(fēng)痛下決心，一定要去開發(fā)更多的合作工廠，減少對(duì)于公司工廠的依賴。