近兩年，在整體經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有進(jìn)入下滑通道時(shí)，就有不少服裝企業(yè)(以跨國(guó)品牌和國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌為主)遭遇了庫(kù)存高企問(wèn)題，“工廠店”是這些企業(yè)解決過(guò)季庫(kù)存問(wèn)題的“戰(zhàn)術(shù)性高招”。

　　我之所以稱之為“戰(zhàn)術(shù)性高招”，是因?yàn)樗唤鉀Q了以往的過(guò)季庫(kù)存問(wèn)題，但并未從根本上解決問(wèn)題——舊的庫(kù)存問(wèn)題沒(méi)解決，新的庫(kù)存還在積累。

　　“工廠店”本來(lái)應(yīng)該是應(yīng)急措施，可能還會(huì)持續(xù)開(kāi)下去，甚至有些品牌服裝的直營(yíng)店有全部變?yōu)椤肮S店”的傾向。

　　如果說(shuō)2010年至2011年的“工廠店”還有效果的話，那么，2012年“工廠店”已經(jīng)幾乎失效，因?yàn)橛刑嗟拈T(mén)店變成了沒(méi)掛“工廠店”招牌的“工廠店”。

　　如果說(shuō)少數(shù)品牌打折促銷(xiāo)有效果的話，當(dāng)幾乎所有品牌的門(mén)店都在打折時(shí)，打折已經(jīng)幾乎沒(méi)什么效果了，不僅消化不了庫(kù)存，還喪失了利潤(rùn)空間。

　　2012年“五一”和“端午節(jié)”小長(zhǎng)假，服裝企業(yè)大力度的促銷(xiāo)，銷(xiāo)量卻趕不上平時(shí)周末的銷(xiāo)量。以往季末才采用的清倉(cāng)促銷(xiāo)，現(xiàn)在季初就開(kāi)始使用。

　　當(dāng)所有企業(yè)都意識(shí)到庫(kù)存危機(jī)時(shí)，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)喪失了戰(zhàn)術(shù)性操作的空間，處理庫(kù)存問(wèn)題的操作手段已經(jīng)沒(méi)有多少選擇余地。不做促銷(xiāo)，銷(xiāo)量銳減;做促銷(xiāo)，銷(xiāo)量并沒(méi)有明顯增加。因?yàn)槭袌?chǎng)低迷時(shí)的需求以“剛需”為主，“剛需”對(duì)戰(zhàn)術(shù)性操作的敏感度并不高。

　　當(dāng)戰(zhàn)術(shù)性操作喪失空間時(shí)，從戰(zhàn)略層面解決問(wèn)題，不再產(chǎn)生新的過(guò)量庫(kù)存，這是解決庫(kù)存問(wèn)題的最根本措施。

　　擴(kuò)張與收縮并舉

　　首先，必須重新審視中國(guó)的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境，適應(yīng)成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境。

　　行業(yè)逐步走向成熟，國(guó)家告別高速增長(zhǎng)，寄望于未來(lái)增長(zhǎng)解決當(dāng)前問(wèn)題已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)。

　　成熟市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該建立在細(xì)化數(shù)據(jù)分析的理性營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)之上。比如，經(jīng)濟(jì)高漲時(shí)，很多企業(yè)制定下年增長(zhǎng)目標(biāo)是理想化的30%～50%，即使這樣的目標(biāo)產(chǎn)生較大的庫(kù)存，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)總能夠消化掉。

　　在成熟市場(chǎng)環(huán)境，這樣的營(yíng)銷(xiāo)模式必將置企業(yè)于萬(wàn)劫不復(fù)之地。

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　　企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注和研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。除了關(guān)注GDP這個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)外，還應(yīng)該關(guān)注更多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，如PMI、PPI、CCI(消費(fèi)者信心指數(shù))、企業(yè)景氣及企業(yè)家信心指數(shù)、用電量等，這些指標(biāo)構(gòu)成對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的總體判斷。

　　其次，擴(kuò)張與收縮并舉。以擴(kuò)張消化庫(kù)存問(wèn)題，以收縮解決贏利問(wèn)題。

　　在現(xiàn)有市場(chǎng)和門(mén)店消化庫(kù)存，壓力太大;如果擴(kuò)張市場(chǎng)規(guī)模，就可以攤薄庫(kù)存壓力。畢竟，中國(guó)的渠道還比較長(zhǎng)，渠道攤薄庫(kù)存的能力較強(qiáng)。當(dāng)然，逆勢(shì)操作擴(kuò)張畢竟面臨較大的壓力，但這恰恰是解決問(wèn)題的正道。

　　某快消品行業(yè)兩家龍頭企業(yè)的操作手段對(duì)比很有趣：一家以大力度的戰(zhàn)術(shù)促銷(xiāo)為主，銷(xiāo)售并未明顯增長(zhǎng)，利潤(rùn)下滑很?chē)?yán)重;另一家以市場(chǎng)擴(kuò)張為主，促銷(xiāo)力度小，不僅銷(xiāo)量增長(zhǎng)明顯，利潤(rùn)也沒(méi)有下滑。

　　消化庫(kù)存必然暴露企業(yè)的贏利問(wèn)題。那些平時(shí)贏利能力較差的市場(chǎng)或門(mén)店，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)其窘態(tài)畢露，所以，當(dāng)斷則斷，以收縮解決費(fèi)用高企的問(wèn)題，從而騰出利潤(rùn)空間。

　　再次，重新審視新環(huán)境下的消費(fèi)者行為，并與宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)構(gòu)制定營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　經(jīng)濟(jì)下行最能顯露消費(fèi)者的核心需求。我們看到，在經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)下，仍然有一些品牌和產(chǎn)品逆勢(shì)增長(zhǎng)，說(shuō)明只要在研究消費(fèi)者上下功夫，只有疲軟的產(chǎn)品，沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)。

　　在消化庫(kù)存時(shí)，一定不能自亂陣腳，一方面要通過(guò)消化庫(kù)存解決問(wèn)題，另一方面要研究未來(lái)的經(jīng)營(yíng)策略，以新的模式解決過(guò)去的問(wèn)題。

　　比誰(shuí)快

　　在重新認(rèn)識(shí)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，擴(kuò)張與收縮并舉之后，企業(yè)還需要建立營(yíng)銷(xiāo)的快速反應(yīng)模式。

　　2012年上半年，一家國(guó)內(nèi)自稱“ZARA得意門(mén)徒”的服裝企業(yè)庫(kù)存高筑。其實(shí)依我看，除了“快時(shí)尚”的口號(hào)之外，它根本就沒(méi)有學(xué)到“快時(shí)尚”快速反應(yīng)的本質(zhì)，才會(huì)造成連續(xù)多個(gè)季度的庫(kù)存積累，以至于不得不用全年的時(shí)間消化庫(kù)存。

　　在此輪庫(kù)存危機(jī)中，中小企業(yè)“受災(zāi)”較輕，就在于它們的反應(yīng)速度比大企業(yè)快。大企業(yè)是年度、季度剛性計(jì)劃模式，中小企業(yè)事實(shí)上采取的則是滾動(dòng)計(jì)劃模式(基于本能的滾動(dòng)計(jì)劃而不是基于專業(yè)的滾動(dòng)計(jì)劃)。

　　建立快速反應(yīng)模式的另一個(gè)題中之意是建立廠商聯(lián)動(dòng)模式，解決庫(kù)存良性循環(huán)問(wèn)題。以往，廠商是博弈的過(guò)程，廠家要“壓貨”，商家要“抗壓”，博弈的結(jié)果是市場(chǎng)需求不明，廠家把渠道“壓貨”當(dāng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)向好時(shí)，問(wèn)題被隱藏;經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，問(wèn)題被放大。

　　目前，已經(jīng)有不少優(yōu)秀企業(yè)開(kāi)始思考如何將廠家的管理信息系統(tǒng)與代理商聯(lián)網(wǎng)，把代理商的渠道活動(dòng)與庫(kù)存流動(dòng)納入廠家管理信息系統(tǒng)，不再壓貨，以終端拉動(dòng)解決廠商聯(lián)動(dòng)。進(jìn)入良性循環(huán)狀態(tài)。