“在零售、服務(wù)性行業(yè)，國(guó)外越是成功、越是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，在中國(guó)越是做得糟糕。你看家樂(lè)福和沃爾瑪，家樂(lè)福在法國(guó)已經(jīng)快倒閉完蛋了，所以它不會(huì)把法國(guó)的那套當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行。沃爾瑪這么成功，很強(qiáng)勢(shì)地把美國(guó)的這一套copy到中國(guó)，復(fù)制到日本死掉了，復(fù)制到韓國(guó)死掉了，復(fù)制到中國(guó)，目前還沒(méi)死掉。如果還不變的話，我已經(jīng)看到它的未來(lái)”

　　夜，9點(diǎn)半，顧備春安靜地坐在咖啡館里等。

　　一位風(fēng)塵仆仆、頭發(fā)一絲不茍地向后梳的男子進(jìn)入他的視線——來(lái)人正是紅杉中國(guó)基金創(chuàng)辦人、合伙人沈南鵬。

　　幾個(gè)小時(shí)后，從浦東機(jī)場(chǎng)趕來(lái)赴約的中國(guó)風(fēng)投“教父”將擲下迄今為止的最大一注。

　　　2007年9月這個(gè)夜晚，兩個(gè)上海男人面對(duì)面開(kāi)始了第一次長(zhǎng)談。

　　當(dāng)?shù)弥?a >麥考林在過(guò)去10年里，沒(méi)有追加一分投資、靠著自有資金每年維持60%的高增長(zhǎng)，起初沒(méi)覺(jué)得這生意有多靚麗的沈南鵬覺(jué)得很意外——他曾成功創(chuàng)辦過(guò)攜程，當(dāng)時(shí)也是進(jìn)行幾融資才得以成功上市的。

　　他開(kāi)始對(duì)對(duì)面坐著的人產(chǎn)生了濃厚興趣。一邊喝著咖啡，兩個(gè)人就商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等話題深入地聊開(kāi)了。

　　顧備春也在暗暗打量著這位被傳得神乎其神的中國(guó)風(fēng)投“一哥”。麥考林就是他的孩子，如今大股東——華平基金投資麥考林12年的期限到了，正在四處尋找愿意接盤(pán)的買(mǎi)家。

　　身為CEO的他也有自己的殺手锏——如果來(lái)人不那么順眼，“謝謝你們認(rèn)可麥考林。不過(guò)，我有一個(gè)要求——必須是全資收購(gòu)。”他手里也擁有一些管理層持股。

　　撂攤子的臺(tái)型一擺，已經(jīng)嚇跑了四五家風(fēng)投——7年之前，這家外資唯一投資成功的郵購(gòu)公司，正是在顧備春的帶領(lǐng)下才起死回生。一家日本公司的代表擺擺手，操著吃力的中文——“你走，那可不行。”

　　這次，兩個(gè)男人互相看對(duì)了眼：一個(gè)說(shuō)，請(qǐng)放心，我肯定不會(huì)走，我有這個(gè)commitment，這是我對(duì)麥考林未來(lái)四五年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)計(jì)。另一個(gè)說(shuō)，你們不用急，這個(gè)投資項(xiàng)目還有很長(zhǎng)的年限，哪怕公司上市了，我們也不會(huì)賣(mài)掉的。

　　在顧備春眼里，“沈總是一個(gè)聰明絕頂?shù)娜?，喜歡和聰明絕頂?shù)娜嗽谝黄鸷献?。他?duì)資本市場(chǎng)什么都了解，又不會(huì)干涉我們之前的經(jīng)營(yíng)策略，不需要我再去解釋、調(diào)整。在所有可能的合作者里，紅杉資本給我們的靈活度、策略認(rèn)同度都比較高。”

　　“我和沈南鵬有一點(diǎn)是很契合的：一旦達(dá)成協(xié)議，大家都信守承諾——我實(shí)現(xiàn)之前向他承諾的業(yè)績(jī)，他實(shí)現(xiàn)給管理的自由度。大家不會(huì)來(lái)來(lái)回回、黏黏糊糊地試探底線。”

　　顧備春還留了一個(gè)心眼：紅杉資本在全國(guó)各地鋪了這么多攤子，肯定沒(méi)有時(shí)間和精力來(lái)干涉麥考林的經(jīng)營(yíng)管理。

　　2008年2月28日，紅杉資本宣布：斥資8000萬(wàn)美元收購(gòu)華平以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。這是紅杉資本第一次以控股方式投資一家企業(yè)，也是紅杉在國(guó)內(nèi)最大的單筆投資。

　　兩年多時(shí)間里，麥考林在上海西南漕河涇開(kāi)發(fā)區(qū)的兩層辦公區(qū)域，不定期會(huì)闖入一群氣派非凡、西裝革履的人物，他們行色匆匆、舉止神秘，一來(lái)就關(guān)起門(mén)來(lái)開(kāi)會(huì)。在開(kāi)放式辦公室的一個(gè)角落里，另一群看上去很陌生的財(cái)務(wù)人員像螞蟻一樣忙碌著。

　　一位私募基金的操盤(pán)手私下向記者透露，麥考林將是沈南鵬2010年最重要的一役：據(jù)坊間流傳的消息，麥考林很有可能在2010年的三四季度赴美國(guó)上市。

　　對(duì)此，顧備春的態(tài)度一貫是無(wú)可奉告。但是，“這肯定是個(gè)雙贏的合作。要能和財(cái)務(wù)投資者合作得愉快，關(guān)鍵的是——給他們賺錢(qián)，賺很多錢(qián)。我想沈總現(xiàn)在很高興，他們?cè)邴溈剂仲嵉搅瞬簧馘X(qián)。”

　　“不過(guò)，一切最后都要由市場(chǎng)來(lái)證明。”

　　顛覆洋規(guī)則

　　第一次見(jiàn)到美國(guó)華平董事長(zhǎng)孫強(qiáng)時(shí)，顧備春就把麥考林的“愚蠢”批得體無(wú)完膚。當(dāng)時(shí)他30出頭，正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)。

　　顧備春，洋名Alfred，土生土長(zhǎng)的上海“本地人”。“像我們這種寶山、嘉定、松江城鄉(xiāng)結(jié)合部出來(lái)的，是上海人眼中的鄉(xiāng)下人。其實(shí)，我們才是正宗的上海人。”

　　2001年，麥考林郵購(gòu)公司徹底淪為一個(gè)行業(yè)笑話。

　　對(duì)試圖淘金中國(guó)的國(guó)際金融、產(chǎn)業(yè)巨頭而言，麥考林的失敗具有某種象征意義——這是首個(gè)進(jìn)入中國(guó)的私人股本公司——美國(guó)華平基金在華的首個(gè)投資項(xiàng)目。為了占領(lǐng)看起來(lái)廣袤無(wú)垠的中國(guó)市場(chǎng)，1996年，雄心勃勃的華平投資3000萬(wàn)美元成立麥考林郵購(gòu)公司，為其配備了一支多國(guó)精英管理團(tuán)隊(duì)，并大筆燒錢(qián)宣傳造勢(shì)，一度攪得中國(guó)雜志廣告業(yè)“洛陽(yáng)紙貴”。

　　“我一看就知道他們的問(wèn)題在哪里。”之前在另一家零售直銷(xiāo)巨頭的經(jīng)歷，讓顧備春清楚外國(guó)人在中國(guó)做生意有多不靠譜。“不是這個(gè)行業(yè)不行，而是他們不懂中國(guó)的市場(chǎng)、不懂中國(guó)的消費(fèi)者，不懂這個(gè)市場(chǎng)怎么做。”

　　這個(gè)上海“鄉(xiāng)下人”的話狠狠戳痛了進(jìn)退不得的華平基金：麥考林前一年虧損高達(dá)6000萬(wàn)人民幣，賬戶(hù)上僅剩下200萬(wàn)美元，倉(cāng)庫(kù)里堆滿(mǎn)了被人嘲笑為歐洲大媽穿的衣服，員工人心渙散，隨時(shí)等著公司倒閉拿一筆豐厚的賠償金走人。

　　差不多和華平同時(shí)進(jìn)入中國(guó)的外資郵購(gòu)巨頭也接二連三地在中國(guó)關(guān)門(mén)倒閉，包括世界第一大郵購(gòu)公司德國(guó)OTTO、第二大郵購(gòu)公司德國(guó)Quelle……尚未關(guān)門(mén)的法國(guó)3suisses公司也在殘喘過(guò)活。

　　孫強(qiáng)提議讓他來(lái)管理麥考林，并以一些股份為條件。“你創(chuàng)業(yè)也不這么容易的。不如就把這匹死馬當(dāng)活馬醫(yī)了。”

　　手執(zhí)“全權(quán)負(fù)責(zé)”的尚方寶劍，身兼股東和CEO身份的顧備春以自己對(duì)郵購(gòu)直銷(xiāo)的理解，單槍匹馬地開(kāi)始“本土化”的拯救行動(dòng)。

　　他首先徹底更替了麥考林的市場(chǎng)戰(zhàn)略，把目標(biāo)客戶(hù)從農(nóng)村和小城市女性調(diào)整為收入較高、追求時(shí)尚的都市女性，從“農(nóng)村包圍城市”調(diào)整為“以城市中心，著力開(kāi)拓一、二線城市市場(chǎng)”。

　　和近百年前剛剛開(kāi)始鬧革命的中國(guó)馬克思主義者一樣，一心想教會(huì)中國(guó)什么是現(xiàn)代商業(yè)的洋老外對(duì)中國(guó)的國(guó)情也是一無(wú)所知：

　　在歐美已有300多年歷史的郵購(gòu)零售業(yè)，是生活富裕的歐美小鎮(zhèn)居民追求大都市生活方式的首選購(gòu)物方式。然而，中國(guó)的城鄉(xiāng)間收入差距甚大，再加上缺乏暢通的物流體系以及支付信用，根本不存在一個(gè)想當(dāng)然的目標(biāo)市場(chǎng)。

　　裁掉一半員工后，顧備春決定暫時(shí)關(guān)閉服裝產(chǎn)品線，靠賣(mài)小金屬飾品“造血”：他發(fā)現(xiàn)這些小飾品深受女孩子喜愛(ài)，然而零售價(jià)格虛高，而走直銷(xiāo)的麥考林有著天然的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)便組織采購(gòu)一批925銀項(xiàng)鏈。

　　很快，訂購(gòu)銀飾的電話被打爆。到了2001年四季度，麥考林現(xiàn)金流持平。到年底時(shí)，現(xiàn)金流變正，還吸引了上海、北京等城市近20萬(wàn)的白領(lǐng)群體。當(dāng)時(shí)一個(gè)大學(xué)寢室的女生組織畢業(yè)后的同學(xué)聚會(huì)，8個(gè)女孩有7個(gè)戴了麥考林的12星座吊墜項(xiàng)鏈。

　　沒(méi)有追加一分投資的麥考林逐步實(shí)現(xiàn)止血、復(fù)蘇、成長(zhǎng)。在顧備春的改造下，這家原本百分之百拷貝歐美郵購(gòu)商業(yè)模式的洋企業(yè)，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺慕?jīng)營(yíng)模式到執(zhí)行都散發(fā)泥土味的土公司。

　　麥考林的定位是成為像ZARA一樣本土快時(shí)尚的領(lǐng)頭企業(yè)——通過(guò)自身從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、備貨、銷(xiāo)售、流通，整合后端生產(chǎn)工廠、倉(cāng)儲(chǔ)物流、信息中心，依靠直銷(xiāo)的低成本優(yōu)勢(shì)和快速的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)周期，以較低價(jià)位給消費(fèi)者提供媲美國(guó)際大牌的時(shí)尚體驗(yàn)。

　　麥考林的核心資源在于通過(guò)會(huì)員制度建立的一個(gè)龐大客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)。根據(jù)客戶(hù)的年齡、地區(qū)、婚育、消費(fèi)偏好等等，把每季一本特定的廣告目錄寄到目標(biāo)顧客手中，通過(guò)追蹤目錄在各個(gè)渠道的投放回報(bào)，為下一季產(chǎn)品更精準(zhǔn)的目標(biāo)投放提供決策依據(jù)。

　　如今，麥考林的產(chǎn)品線逐步從女裝擴(kuò)展到內(nèi)衣、童裝、男裝、首飾、包袋、家居、健康美容等多個(gè)領(lǐng)域。“就像騰訊QQ一樣，我們希望每進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，都要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感到膽戰(zhàn)心驚。”

　　當(dāng)PPG、VANCl、紅孩子等“輕資產(chǎn)”概念的網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)品牌迅速躥紅，顧備春卻開(kāi)始打造“三合一”的渠道模型——除傳統(tǒng)的郵購(gòu)和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售渠道外，從2006年底開(kāi)設(shè)線下門(mén)店。如今，麥考林已在全國(guó)擁有近400家門(mén)店，根據(jù)計(jì)劃，這一數(shù)量要擴(kuò)充到2000家，并以加重加盟店比例的方式快速開(kāi)疆拓土。而麥網(wǎng)已成為繼當(dāng)當(dāng)、卓越、京東之后中國(guó)最大的B2C網(wǎng)站。

　　這種洋土結(jié)合、看上去“四不像”的零售模式，盡可能多地迎合了中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜、多樣性的消費(fèi)需求;此外，它需要強(qiáng)大的呼叫中心和供應(yīng)鏈管理的能力，如果沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)和厚實(shí)的資本支持，跟進(jìn)者很難模仿成功——這也是讓沈南鵬動(dòng)心的地方。

　　“包圍一線城市”取得成功后，這位零售直銷(xiāo)行業(yè)的本土“革命者”決定重新殺回二三線市場(chǎng)。十多年過(guò)去了，這個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)也在快速成長(zhǎng)。目前，公司已在呼叫中心、倉(cāng)庫(kù)、物流等方面加大投入，并投入上億資金進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)宣傳。

　　3月8日，顧備春剛剛過(guò)完40歲生日。他自我解嘲說(shuō)“看來(lái)自己注定要靠姑娘們吃飯”，“我這輩子的事業(yè)就是把像你這樣的姑娘們服務(wù)好。”

　　“土蔥”煉成記

　　當(dāng)ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)外快速時(shí)尚巨頭大敵壓境，顧備春氣定神閑：

　　“我特別不怕的就是這些外來(lái)的(競(jìng)爭(zhēng)者)，這些所謂的500強(qiáng)的，我自己就是從這個(gè)陣營(yíng)里出來(lái)的，知道他們是怎樣的貨色!”

　　八九十年代，當(dāng)江浙一代的農(nóng)民特別是溫州人遍跑全國(guó)做起小生意時(shí)，身在十里洋場(chǎng)的顧備春被師長(zhǎng)、父母、同齡人耳提面命、耳濡目染地教育：最風(fēng)光的就是進(jìn)家世界500強(qiáng)公司當(dāng)個(gè)外企白領(lǐng)。

　　在世界500強(qiáng)企業(yè)之間兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，坐在當(dāng)時(shí)上海灘最高檔的寫(xiě)字樓里，“每周胡謅一個(gè)工作報(bào)告，交給每個(gè)月來(lái)一趟上海的香港上司。”實(shí)在悶得慌，他又跳到另一家世界500強(qiáng)——貝塔斯曼，從南京路的波特曼酒店跌到了福州路一個(gè)只有貨運(yùn)電梯的小破樓里。

　　上班的第一個(gè)任務(wù)，就是當(dāng)跑街先生——拿著簡(jiǎn)介去推銷(xiāo)一本關(guān)于鳥(niǎo)類(lèi)的書(shū)。按貝塔斯曼在德國(guó)的模式，是跑到家庭推銷(xiāo)的，顧備春卻跑到辦公室去推銷(xiāo)。當(dāng)其他同事兩手空空地回來(lái)，這個(gè)性格內(nèi)向、至今和陌生人打交道就渾身不自在的新手，竟然賣(mài)出了五六本書(shū)。

　　職場(chǎng)上磕磕碰碰多年的顧備春發(fā)現(xiàn)了自己的一個(gè)長(zhǎng)處——“我發(fā)現(xiàn)自己蠻能夠揣摩顧客的心態(tài)——他的需要是什么?我這么做是不是會(huì)讓他更容易接受?他是不是會(huì)興奮?是不是覺(jué)得這對(duì)他是一個(gè)好事?……”

　　當(dāng)時(shí)，貝塔斯曼在中國(guó)開(kāi)始招募書(shū)友會(huì)，在雜志上砸了很多廣告費(fèi)，效果很不理想，半年內(nèi)只發(fā)展了8到10萬(wàn)會(huì)員。

　　“我說(shuō)給顧客送個(gè)禮物吧。那時(shí)候是90年代中，大家覺(jué)得手表是個(gè)蠻貴重的東西。我了解一下，一顆日本進(jìn)口機(jī)心也就幾塊錢(qián)，加一個(gè)殼子，成本不算貴。我就在上海的一家電視周刊上面做了個(gè)廣告，說(shuō)參加我們書(shū)友會(huì)，就白送個(gè)手表。”

　　等他星期一去班，南京路全堵了，黑壓壓一大群人拿著廣告在辦公樓門(mén)口排隊(duì)領(lǐng)手表，最后連警察都出動(dòng)了。一下子，上海地區(qū)發(fā)展了近十萬(wàn)的顧客。短短兩三年內(nèi)，貝塔斯曼發(fā)展了150多萬(wàn)會(huì)員。

　　當(dāng)生意勢(shì)頭欣欣向榮、德國(guó)老板樂(lè)得眉開(kāi)眼笑，顧備春卻開(kāi)始著急了。“當(dāng)時(shí)覺(jué)得要把這個(gè)生意做成功的話，不應(yīng)該是這樣做的。我就對(duì)老板說(shuō)，我們得想辦法，現(xiàn)在很有危機(jī)，然后你看客戶(hù)的流失率很快……”

　　幾番激烈爭(zhēng)執(zhí)后，顧備春開(kāi)始問(wèn)自己——我干嗎還要繼續(xù)為這些牛皮哄哄、根本不懂也不屑懂中國(guó)市場(chǎng)的外國(guó)人打工?“那個(gè)時(shí)候起，我對(duì)什么世界500強(qiáng)、還有什么做高級(jí)經(jīng)理已經(jīng)沒(méi)有興趣……”

　　“在零售、服務(wù)性行業(yè)，國(guó)外越是成功、越是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，在中國(guó)越是做得糟糕。你看家樂(lè)福和沃爾瑪，家樂(lè)福在法國(guó)已經(jīng)快倒閉完蛋了，所以它不會(huì)把法國(guó)的那套當(dāng)作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行。沃爾瑪這么成功，很強(qiáng)勢(shì)地把美國(guó)的這一套copy到中國(guó)，復(fù)制到日本死掉了，復(fù)制到韓國(guó)死掉了，復(fù)制到中國(guó)，目前還沒(méi)死掉。如果還不變的話，我已經(jīng)看到它的未來(lái)。”

　　2004年，曾經(jīng)以書(shū)友會(huì)在內(nèi)地風(fēng)靡一時(shí)的貝塔斯曼宣布關(guān)閉門(mén)店、撤出中國(guó)。“這個(gè)結(jié)局，我離開(kāi)之前就猜到了。”

　　在麥考林內(nèi)部，顧備春竭力革除各種形式主義的洋企業(yè)病癥。

　　他厭惡跨國(guó)公司內(nèi)部盛行的PPT綜合癥：“本來(lái)是個(gè)做事的工具，卻浪費(fèi)很多時(shí)間在上面，做得很漂亮，洋洋灑灑幾百頁(yè)，看完后大家都鼓掌，都不記得你要講什么。我就要你用最簡(jiǎn)單、清楚的方式把你的結(jié)果告訴我。”

　　當(dāng)所有的中國(guó)企業(yè)都在呼喚職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，顧備春討厭被貼上這個(gè)標(biāo)簽，更討厭大公司盛行的KPI(績(jī)效管理)制度。

　　如今生意到了“從10個(gè)億到100個(gè)億的時(shí)候”，顧備春決定要把那些只把自己當(dāng)作職業(yè)經(jīng)理人、只盯著KPI的人從高管的位子上清除出去。

　　“如果你沒(méi)法轉(zhuǎn)變你的角色，那對(duì)不起了，我只有讓別的人來(lái)代替你的位置。”

　　土蔥語(yǔ)錄

　　關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人：有家500強(qiáng)的餐飲跨國(guó)企業(yè)，有一年績(jī)效考評(píng)加了一條交易數(shù)量。結(jié)果，管理層們想了一個(gè)好辦法，賣(mài)一塊錢(qián)一根的蛋筒，成本就是一塊錢(qián)。他這樣肯定能完成他的KPI，但是，這是對(duì)生意有好處嗎?生意到了從10個(gè)億做到100個(gè)億的時(shí)候，就要把這種人清除出去。

　　關(guān)于本土化：肯德基在美國(guó)做得不成功，所以它到中國(guó)來(lái)，會(huì)給中國(guó)的團(tuán)隊(duì)很大的自由度，一個(gè)CEO在中國(guó)16年一統(tǒng)到底，多大的權(quán)威!它可以賣(mài)豆?jié){、賣(mài)粥，現(xiàn)在還賣(mài)起了油條，還可以搞個(gè)東方既白。麥當(dāng)勞在全球這么成功這么牛逼，在中國(guó)怎么可以隨便改它的標(biāo)準(zhǔn)呢，要賣(mài)豆?jié){賣(mài)油條?等下輩子吧!所以，在中國(guó)，它怎么都做不過(guò)肯德基。

　　有些行業(yè)內(nèi)，我已經(jīng)看到他們死亡的一天。在美國(guó)這么牛，它在中國(guó)肯定是死!EBAY已經(jīng)是個(gè)典型案例，它在美國(guó)如日中天，所以，到中國(guó)肯定是死。