面對(duì)CEO，人人都有幾分敬畏。他手中所握的權(quán)力、令人無法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴(yán)，都足以讓人心生敬畏!

　　糟糕的是，沒有多少CEO真正擅長(zhǎng)于自己的工作。事實(shí)上，他們當(dāng)中只有少數(shù)人稱得上是稱職的CEO。很多CEO甚至不知道自己應(yīng)該做什么，不能圓滿地履行自己的職責(zé)。其實(shí)，CEO的工作內(nèi)容很簡(jiǎn)單，只不過，要圓滿完成卻不簡(jiǎn)單。

　　職責(zé)：CEO該做四件事

　　CEO的職責(zé)包括了一切事務(wù)，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)。CEO要為企業(yè)的成敗負(fù)責(zé)。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、文化、人力資源、公關(guān)等等，都需要CEO一肩挑。

　　CEO的首要任務(wù)是什么?——制定企業(yè)戰(zhàn)略與公司愿景。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)能幫助CEO制定企業(yè)的戰(zhàn)略，投資者能幫助CEO審批商業(yè)計(jì)劃可行與否。但是，企業(yè)的發(fā)展方向最終還是由CEO來定。公司將進(jìn)入哪些市場(chǎng)?迎戰(zhàn)哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?推出哪些產(chǎn)品線?如何使公司與眾不同?CEO要決定公司的財(cái)務(wù)預(yù)算怎么做;CEO要打造公司與別的企業(yè)的伙伴關(guān)系;CEO還要聘請(qǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)掌控企業(yè)的發(fā)展之舵。

　　CEO的第二個(gè)任務(wù)是打造企業(yè)文化。工作是由人來完成的，而文化會(huì)極大地影響人的行為。一個(gè)糟糕的工作場(chǎng)所會(huì)令高績(jī)效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個(gè)好的工作場(chǎng)所能夠吸引并且留住出色的員工。

　　文化形成的方式有很多種，但是其基調(diào)是由CEO來確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關(guān)企業(yè)文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出公司的工作環(huán)境有多正式;他和誰說話顯示出誰重要、誰不重要;他對(duì)待錯(cuò)誤的方式，反映出他對(duì)待冒險(xiǎn)的態(tài)度。他解雇誰，容忍什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，他的所有這些動(dòng)作都會(huì)極大地影響企業(yè)的文化。

　　有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了趕在迫在眉睫的最后期限之前開通一個(gè)多媒體網(wǎng)站，好幾個(gè)周末都在加班加點(diǎn)。而當(dāng)網(wǎng)站開通時(shí)，公司的CEO正在悠閑地度假，甚至沒有打一個(gè)電話祝賀他們，因?yàn)樗J(rèn)為他的個(gè)人生活是不容打攪的。而在團(tuán)隊(duì)看來，CEO的這種不作為表明，他認(rèn)為自己的個(gè)人生活遠(yuǎn)比他們?yōu)榱粟s最后期限而犧牲的周末和晚間休息時(shí)間重要。下一次，他們可能就不會(huì)這么賣力了。即使CEO無意造成這樣的后果，他的行為對(duì)企業(yè)文化的不利影響卻是真實(shí)存在的。沒有什么能像來自CEO的祝賀更能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的了，沉默只會(huì)令團(tuán)隊(duì)很快喪失工作動(dòng)力。{page_break}

　　建設(shè)團(tuán)隊(duì)是CEO的第三個(gè)任務(wù)。CEO負(fù)責(zé)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。高層管理團(tuán)隊(duì)的成員又擔(dān)負(fù)著組織內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。

　　如果某位高層毫無表現(xiàn)可言，CEO必須能夠果斷地解雇他。CEO必須解決好在高層團(tuán)隊(duì)成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。CEO通過向下屬傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略與公司發(fā)展的愿景，確定組織前進(jìn)的方向。有了明確的方向，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

　　不要低估確定方向的威力。1991年，財(cái)務(wù)軟件公司Intuit的CEO庫克(ScottCook)在給他的新員工做入職培訓(xùn)時(shí)指出，他給公司設(shè)定的愿景是成為自動(dòng)化個(gè)人理財(cái)?shù)闹行?。?dāng)時(shí)，Intuit只有一百二十名員工和一種產(chǎn)品。十年后，公司營(yíng)收達(dá)到十幾億美元，擁有幾千名員工以及十幾種產(chǎn)品，成為全球個(gè)人理財(cái)領(lǐng)域的大贏家。它的成功主要?dú)w功于每個(gè)員工都清楚并且認(rèn)同公司的愿景與戰(zhàn)略。

　　如果說愿景確定的是公司未來的發(fā)展方向，那么價(jià)值觀便是告訴你公司將如何達(dá)成愿景。價(jià)值觀概括了在企業(yè)里可以接受的行為。CEO通過自己的行動(dòng)和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價(jià)值觀。為了達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而推遲發(fā)貨日期，這種做法表明企業(yè)重視產(chǎn)品的質(zhì)量。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全可以避免問題的出現(xiàn)卻沒有避免時(shí)，即使它實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過分慶賀，這樣做是向員工表明公司希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從CEO的舉止中，員工還可以了解與人相處時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的價(jià)值觀-信任、誠(chéng)實(shí)、坦率。

　　分配資金是CEO的第四個(gè)任務(wù)。公司所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都由CEO來確定。他為支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目提供資金，并叫停那些令公司虧錢或者不支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目。他會(huì)仔細(xì)考慮公司的各項(xiàng)大額支出，并管理著公司的資本。如果公司不能讓從投資者那里籌集來的資金創(chuàng)造至少等值的股東價(jià)值，CEO就要考慮何時(shí)將錢返還給投資者。

　　有些CEO認(rèn)為自己對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的好壞不承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上最終還是他們所做出的決策在控制著公司的財(cái)務(wù)命運(yùn)。