對(duì)話李寧中國(guó)體育用品有限公司CEO張志勇

　　記者：從去年的6月30日開(kāi)始到現(xiàn)在，李寧的品牌重塑整整一年了，您如何評(píng)價(jià)現(xiàn)階段得失?

　　張志勇：我覺(jué)得有幾個(gè)問(wèn)題凸顯出來(lái)了，最關(guān)鍵問(wèn)題出在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上。你們談及的李寧品牌訴求在過(guò)去幾年總是模糊與搖擺的，要究其原因，第一可能是沒(méi)有定位，是戰(zhàn)略上的原因;為什么我們現(xiàn)在要做品牌定位，原因就在這里，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)則，沒(méi)有一個(gè)規(guī)章，自然就一會(huì)兒往東，一會(huì)兒往西。第二是執(zhí)行上的原因。執(zhí)行好壞主要看兩方面的把控，一個(gè)是創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的能力，比如我們的DNA里面有一個(gè)元素是中國(guó)體驗(yàn)。如何把中國(guó)體驗(yàn)變成圖案、變成顏色?它純粹是一個(gè)創(chuàng)意過(guò)程，需要流程上的控制，我們稱之為過(guò)濾器，做出的東西要通過(guò)過(guò)濾器來(lái)控制，至少不要跑得太偏。另外，就是“整合營(yíng)銷”的能力，產(chǎn)品、零售、廣告都必須執(zhí)行到位，否則要么消費(fèi)者看不到信息，要么看到的信息和我們所要傳達(dá)的東西不一致。

　　記者：2009年底新設(shè)立的BI部門(mén)的核心任務(wù)應(yīng)該就是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意轉(zhuǎn)換，同時(shí)真正做到整合營(yíng)銷。這意味著B(niǎo)I具有跨職能部門(mén)的屬性，然而B(niǎo)I第一批高級(jí)總監(jiān)幾乎都是空降，空降者適合推進(jìn)跨部門(mén)整合嗎?

　　張志勇：當(dāng)時(shí)為什么要設(shè)BI?我們?cè)?009年做“913戰(zhàn)略”，已經(jīng)確定要設(shè)立這個(gè)部分來(lái)制定品牌地圖。品牌要有定位，有了定位后，要有一個(gè)整合營(yíng)銷的流程，品牌地圖就是這個(gè)流程的分解。具體說(shuō)，品牌地圖里要有規(guī)劃，在一個(gè)概念之下有多少是品牌級(jí)的產(chǎn)品，多少東西是生意類的產(chǎn)品(走量)，而后在每一級(jí)產(chǎn)品里，到底分配多少SKU。這些規(guī)劃好后，創(chuàng)意總監(jiān)根據(jù)這個(gè)概念，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)圖案……當(dāng)產(chǎn)品輸入一旦出來(lái)，市場(chǎng)執(zhí)行部門(mén)要能了解用什么資源和執(zhí)行品牌的工具，品牌市場(chǎng)部門(mén)同時(shí)大致有了訂多少貨的概念。同時(shí)BI還會(huì)告訴零售部門(mén)，終端如何配合。功能職能說(shuō)清楚，你就知道BI部門(mén)需要招聘什么人。第一是超級(jí)sales，有領(lǐng)導(dǎo)力，能實(shí)現(xiàn)橫向溝通;第二個(gè)是基本的知識(shí)層面，以前一定有整合營(yíng)銷的背景;第三個(gè)是商業(yè)感覺(jué)要非常強(qiáng)，這是一門(mén)生意，要有生意的靈感。要找到這種人，是不容易的，所以就得用團(tuán)隊(duì)組織。組織的變動(dòng)有不同形式，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)有的人才庫(kù)不匹配，你可以把組織職能進(jìn)行拆分，從方案選擇來(lái)說(shuō)，兩害相權(quán)取其輕。

　　記者：談到組織結(jié)構(gòu)和人才匹配問(wèn)題，我想談一個(gè)具體問(wèn)題，作為李寧公司的核心部門(mén)，鞋產(chǎn)品部門(mén)的負(fù)責(zé)人五年之間換四個(gè)人，你覺(jué)得這尚屬正常嗎?

　　張志勇：不正常。

　　記者：那為什么會(huì)如此?

　　張志勇：我想先從背景來(lái)說(shuō)，我不說(shuō)什么是對(duì)什么是錯(cuò)誤，因?yàn)闆](méi)有意義，每個(gè)人站的角度都不一樣。人事變動(dòng)的原因，我籠統(tǒng)地做了分類：第一是對(duì)公司組織影響最大的變動(dòng)，就是某個(gè)部門(mén)的職責(zé)完全發(fā)生變化。其次，部門(mén)職能不變，只是其中某一個(gè)負(fù)責(zé)人發(fā)生變化。這種變化又有兩類：一是輪崗，一般四五年就要考慮讓他輪崗，這可以防止人員喪失激情，從財(cái)務(wù)的角度看，輪崗會(huì)帶來(lái)15%左右的人力資源節(jié)約，輪崗?fù)粫?huì)是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑;二是轉(zhuǎn)崗，即能力重新匹配。剩下最后一種變動(dòng)就是組織內(nèi)匯報(bào)關(guān)系的變動(dòng)，這里存在文化挑戰(zhàn)問(wèn)題。矩陣式的組織到最終一定要被執(zhí)行，我們還在改進(jìn)中，不是一步到位。就是考慮這對(duì)中國(guó)人的組織文化是極大的挑戰(zhàn)，要每個(gè)人學(xué)會(huì)職業(yè)化的態(tài)度。

　　記者：李寧比較早轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)治理，職業(yè)化對(duì)李寧公司而言，還是問(wèn)題?

　　張志勇：這是整個(gè)社會(huì)的狀態(tài)，比較浮躁。最近，我跟李寧說(shuō)，我有些觀點(diǎn)鼓舞自己，第一個(gè)叫成大事者不煩，你要做大事就不要煩，你煩你焦躁就做不了事情。第二個(gè)叫做小事者不怠，就是說(shuō)做完小事情不能松怠。第三個(gè)則是我覺(jué)得要在我們組織里面加強(qiáng)的，帶兵者不善，就是帶兵的對(duì)下面的人不要太善，太善就會(huì)渙散。我們鼓勵(lì)給員工一個(gè)很好的環(huán)境，但是一定要建立一個(gè)制約層。以前我一直有一個(gè)壓力，要給員工寬松的環(huán)境，這是李寧公司一直堅(jiān)持的，但是你發(fā)覺(jué)有些現(xiàn)象，實(shí)在看不下去。寬松的環(huán)境，不代表你無(wú)度，可以損害公司的文化。

　　記者：李寧公司在過(guò)去幾年內(nèi)，內(nèi)部環(huán)境相對(duì)寬松，所以導(dǎo)致公司缺乏狼性。

　　張志勇：是的。我覺(jué)得本質(zhì)上，這是公司文化問(wèn)題。通常人們認(rèn)為公司的文化就是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人的事，其實(shí)不僅僅如此。李寧公司的價(jià)值觀包括贏得夢(mèng)想、突破、追求績(jī)效，這都是李寧提出來(lái)的，和他的價(jià)值觀吻合。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們加入一些商業(yè)維度，例如消費(fèi)者導(dǎo)向。坦率地說(shuō)，李寧不是商人出身，讓他純粹以商人的視角去看問(wèn)題，他會(huì)難受。你可以看在李寧公司這么多年的歷史中，李寧始終是在跟其他人搭班在做，你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)規(guī)律?

　　你問(wèn)過(guò)我，非創(chuàng)始人CEO在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)會(huì)產(chǎn)生什么困擾?這個(gè)困擾也是我一直在思考的問(wèn)題。其實(shí)你要問(wèn)的問(wèn)題是，如果大股東跟決策者是分離的，這種決策和二者合二為一的組織決策有什么不一樣。差異就在于每個(gè)人的價(jià)值觀都會(huì)影響決策，而每個(gè)人的價(jià)值觀又都是不一樣的。所以我和李寧談過(guò)：你要告訴我，你對(duì)我的要求的底線是什么?他說(shuō)：不要坐在這個(gè)位置上，以權(quán)謀私。那么多年他最痛恨的就是這些。

　　對(duì)于任何組織也都存在一個(gè)底線，跨出這個(gè)底線，就會(huì)造成對(duì)組織的影響，從商業(yè)角度可能會(huì)對(duì)組織引起傷害，就是我可能說(shuō)對(duì)于個(gè)人是有足夠的空間，從另外一個(gè)角度來(lái)講，對(duì)于組織是不公平的。有些事情坦誠(chéng)來(lái)說(shuō)，文化沖突只要不觸及底線，就沒(méi)有對(duì)跟錯(cuò)。

　　記者：從商業(yè)角度來(lái)看，組織的底線是什么?

　　張志勇：我剛才說(shuō)了，我現(xiàn)在鼓勵(lì)有什么要說(shuō)出來(lái)，我們要把最基本的觀點(diǎn)說(shuō)出來(lái)。我們要去了解員工，到底他們?cè)诒г故裁矗覀円o他們哪些機(jī)會(huì)去抱怨。我也抱怨，但是我知道我會(huì)在什么場(chǎng)合抱怨，比如說(shuō)我可能會(huì)跟李寧說(shuō)兩句，但是我絕對(duì)不會(huì)對(duì)我的下屬抱怨，因?yàn)檫@個(gè)抱怨傷害他，我絕對(duì)不會(huì)對(duì)外人抱怨，你對(duì)外部抱怨就是損傷了整個(gè)品牌，這就是一個(gè)底線。