(1)過(guò)分相信自我的判斷。

　　只相信自己的判斷而不相信別人判斷，這是企業(yè)老板普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于任何一個(gè)人，如果把權(quán)力放給他，責(zé)任也加給他，他們都會(huì)作出恰當(dāng)?shù)呐袛唷Ｖ灰皇钱惣悍肿?，是?jìng)爭(zhēng)對(duì)手派來(lái)臥底的，任何一個(gè)下屬員工都不會(huì)故意作出對(duì)企業(yè)發(fā)展不利的決策。

　　過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己判斷的正確性，也就否定了別人參與決策的必要性。在中國(guó)這個(gè)強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的交互主義文化的國(guó)度里，也就只會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系的緊張，在降低決策競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也降低企業(yè)組織的執(zhí)行力。

　　因而，企業(yè)老板，也就必須有一個(gè)寬闊的胸懷，尊重每一個(gè)下屬員工的價(jià)值。

　　如果你認(rèn)為他不值得尊重，不值得信任，那你就應(yīng)該把他從這個(gè)企業(yè)組織趕走。不尊重、不信任他，而又把他留在這個(gè)企業(yè)組織內(nèi)，這才是真正地養(yǎng)虎為患。任何一個(gè)人都不是傻瓜，都會(huì)察覺(jué)到你對(duì)他的真實(shí)態(tài)度。當(dāng)對(duì)方察覺(jué)到你對(duì)他的不尊重和不信任時(shí)，那么你也就在企業(yè)組織內(nèi)部造就了一個(gè)異己，把對(duì)方逼到或公開(kāi)或暗地里與你做對(duì)的地步。這才是企業(yè)管理過(guò)程中的最大悲哀事。

　　(2)忽視決策信息的收集。

　　決策就是選擇，就是一種優(yōu)化選擇。不占有充分的信息，圖謀簡(jiǎn)單，憑空設(shè)想，拍腦袋決策，這倒是節(jié)省了決策的制定成本，但這卻往往會(huì)帶來(lái)巨大的決策失誤成本。

　　相比決策失誤成本，決策制定成本也就微不足道了，十分之一，百分之一，還不止?？赡苁乔Х种?，萬(wàn)分之一，甚至更多。

　　因小失大，這是真正的得不嘗失啊!

　　(3)沒(méi)有最佳決策時(shí)間的概念。

　　決策就是辨別機(jī)會(huì)，并為抓住機(jī)會(huì)，作出努力。而任何一個(gè)機(jī)會(huì)也都是有時(shí)間限制的。是機(jī)不可失，時(shí)不再來(lái)。對(duì)于企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程中的常規(guī)性決策問(wèn)題，也就必須避免由重要而不緊急的問(wèn)題，被拖延而變成重要而緊急的問(wèn)題之后，再來(lái)應(yīng)對(duì)處理。這樣也就不可避免地會(huì)因忙而致亂，因亂而降低決策的質(zhì)量。

　　可我們很多企業(yè)的老板，都沒(méi)有最佳決策時(shí)間的概念。他們終日忙忙碌碌，緊張萬(wàn)分，往往卻忙的不是地方，決策的最佳時(shí)機(jī)也因此而錯(cuò)過(guò)了。

　　如此這樣，怎能不降低決策的質(zhì)量?

　　(4)輕視決策分析方法的作用。

　　要在把握企業(yè)內(nèi)外部實(shí)際的基礎(chǔ)上抓住外部環(huán)境實(shí)際變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)，最根本的一點(diǎn)，就是要在企業(yè)發(fā)展所尋求的目標(biāo)，與這種實(shí)際之間建立穩(wěn)定而真實(shí)的聯(lián)系。這也就是選用恰當(dāng)?shù)臎Q策分析方法，以辨識(shí)機(jī)會(huì)，發(fā)掘機(jī)會(huì)。

　　拋硬幣進(jìn)行決策，這也是一種決策方法，但它卻無(wú)法在企業(yè)發(fā)展所尋求的目標(biāo)與企業(yè)所處的內(nèi)部組織實(shí)際與外部環(huán)境實(shí)際之間建立任何穩(wěn)定和真實(shí)的聯(lián)系。

　　如果沒(méi)有科學(xué)的決策分析方法，決策也就成了想當(dāng)然的拍腦門活動(dòng)。這種決策，質(zhì)量高了才會(huì)怪!{page_break}

　　(5)缺少一個(gè)完整的決策體系。

　　前面做過(guò)分析，企業(yè)組織運(yùn)行過(guò)程，就是一圈佛珠。每一個(gè)決策就是一顆佛珠。而只有把不同的決策串起來(lái)，才能準(zhǔn)確地把握不同決策相互之間的聯(lián)系。這既是把握企業(yè)實(shí)際的需要，也是提升企業(yè)決策質(zhì)量的需要。

　　如果沒(méi)有一個(gè)完整的決策體系，就像佛珠串散開(kāi)扔在地上一樣，彼此之間失去了聯(lián)系，決策的失誤也就成了理所必然的事。沒(méi)有完整的決策體系，決策制定人難以發(fā)現(xiàn)不同決策之間的關(guān)系，以及這種關(guān)系的性質(zhì)。按照不同的組織層次，授權(quán)分散決策，顧此失彼，發(fā)生失誤也就不可避免了。

　　在這種情況下，企業(yè)怎么可能有高質(zhì)量的決策?怎么可能有決策競(jìng)爭(zhēng)力?

　　(6)漠視員工參與決策的作用。

　　任何一個(gè)員工都是一個(gè)主體性存在，都有自己的意識(shí)和意志，也都有善的欲望滿足的需求。

　　排斥員工對(duì)決策制定過(guò)程的參與，也就是剝奪下屬員工善的欲望滿足的權(quán)力。在這種情況下，不僅會(huì)使企業(yè)決策發(fā)生“智者千慮，難免一失”的后果，而且即使正確決策，也不免在貫徹過(guò)程中受到下屬員工的抵制，而使一個(gè)好的決策，變成一個(gè)低質(zhì)量的決策。

　　(7)把決策制定過(guò)程神秘化。

　　很多企業(yè)制定決策，無(wú)論有無(wú)必要，都弄得神秘兮兮的。

　　這倒使決策參與人獲得了自我價(jià)值的滿足。但相對(duì)未參與進(jìn)來(lái)的人，則留下了不尊重、不信任的感覺(jué)。更有甚者是有的企業(yè)決策時(shí)還會(huì)搞一些莊嚴(yán)的儀式，以增加決策制定的神秘性。

　　決策的質(zhì)量，是靠科學(xué)的決策分析方法和集思廣益的廣泛參與來(lái)保障的，而決策制定過(guò)程的神秘化，卻只會(huì)讓人們忽視科學(xué)的決策分析方法的選擇，排斥下屬員工對(duì)決策制定過(guò)程的參與。