一個市場潛力很大，部門負責(zé)人和下屬也都很投入，幾乎天天都加班。但幾個月過去了，業(yè)績卻沒有進展。更可怕的是，部門負責(zé)人開始悲觀失望起來，開始懷疑公司對市場的判斷，懷疑自己做事的能力，懷疑做這個事情的意義。到底問題出在什么地方?

　　我的經(jīng)驗告訴我，這樣的問題通常不是外部原因造成的，問題很可能出現(xiàn)在這個部門負責(zé)人對自己及部門工作的錯誤排序上。我猜測這個部門的負責(zé)人自己在做大量細節(jié)的工作，同時也在指揮下屬做更多的更細節(jié)的事情，但這個業(yè)務(wù)真正需要解決的大問題卻沒有人管理。

　　老板回去和部門負責(zé)人開了一個會，讓部門負責(zé)人羅列自己正在做的以及他布置下去的工作。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)這個人和他的下屬都在做很多流程優(yōu)化的細節(jié)工作，而部門內(nèi)的大事如產(chǎn)品改造，新客戶營銷方案的設(shè)計，重要崗位人員配備卻沒有人過問。更糟糕的是，部門負責(zé)人認為他現(xiàn)在做的事情就是部門的大事，他根本不知道還有什么比他做的事情更大的事情。

　　這是一個典型情況，很多管理者在管理崗位上很久，卻沒有學(xué)到管理的一個真諦其實是在工作正確的排序上。排序?qū)α?，事半功倍。排序錯了，事倍功半，就像上面例子中那個部門負責(zé)人那樣。在這里把我給易中公司管理者的4個排序建議與您分享，也許能幫您理清您的管理思路。

　　1.做正確的事，而不僅把事做正確。這條原則應(yīng)該是我們管理排序的終極原則。我們首先要dotherightthing,做正確的事。其次才是do the right thing right，即把正確的事情做正確。如果我們特別聰明，我們也許能夠do the right thing right at first time，即第一次就把正確的事情做正確，但這絕對不應(yīng)是我們做事的標(biāo)準。對大部分管理者來說，想清楚什么是正確的事情就及格了，因為一件正確的事情即使你只做對了60-70%，你也會得到六七成的整體結(jié)果。但不重要的事情即使你做對了120%，它的整體效果也不會有10%。請在做一件事情前問自己：這真的是值得做的事情嗎?

　　2.抓大放小，從大到小。什么是正確的事情?你管理范圍內(nèi)的大事情才是正確的事情。什么是大事情?你部門的大數(shù)，大人物，大崗位，大產(chǎn)品，大客戶，大活動。你通?？梢酝ㄟ^算賬來確定事情的大小。抓大放小意味著，如果你有1000萬的機會就不要理會單個10萬的生意，除非這是一個可以批量復(fù)制的事情。從大到小意味著，只有你的1000萬的事情搞定了，你才去考慮100萬的事情。請在做一件事情前問自己：這個事情到底有多大，值多少錢?

　　3.抓上放下，從上到下。什么是大事情?上層建筑的事情是大事情。一個部門從上到下有最重要的方向問題(即決定做什么，不做什么，如何做)，組織結(jié)構(gòu)的問題(如何把事情合理地分配給多人處理)，人員的問題(如何找到合適的人并且放到合適位置上)，流程的問題(如何做才有效率)，執(zhí)行的問題。不想清楚上面的事情就做下面的事情，不從上到下梳理，管理必然是無效的，因為方向錯了，一切都錯。而方向?qū)α?，下面的事情即使不到位，你還有機會調(diào)整。而方向的問題解決了，就應(yīng)該解決下一層的問題，以此類推。請在做一件事前問自己：這個事情上層的決定做了嗎，做對了嗎?{page_break}

　　4.向上溝通，向下溝通。如何才能保證你做的是正確的事情，大事情，上面的事情?第一是向上溝通。只有這樣，才能保證你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判斷事情大小的能力。和他們溝通是讓您不犯排序錯誤最簡單有效的做法。第二是向下溝通，自上而下的溝通。只有這樣，你的排序才能得到理解和落實。請在做一件事之前問自己：我的上司和我想法一致嗎?