約見侯朝輝很難，一來他不喜拋頭露面，二來很忙。眼下的他又肩負(fù)重新梳理企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用，他頗為感慨。

　　“雜草文化”呼喚主枝

　　侯朝輝2006年入職361度，當(dāng)時的361度文化很雜，來自不同地域、不同文化公司的職業(yè)經(jīng)理人，與企業(yè)家族成員各有文化，這些各樹標(biāo)桿的文化，很難找到交集點，使得職業(yè)經(jīng)理人很難溝通和融入。企業(yè)急需一整套系統(tǒng)的、有主枝的文化，侯朝輝被委以梳理和宣導(dǎo)企業(yè)文化的重任。

　　彼時的361度最需要什么樣的文化?侯朝輝覺得，企業(yè)正在飛速發(fā)展，大量引進(jìn)的人才面臨一個落地問題，此時的企業(yè)文化最需要解決的就是基礎(chǔ)管理的問題，通過文化讓經(jīng)理人認(rèn)同企業(yè)，形成361度人的行為習(xí)慣，相互之間形成溝通協(xié)調(diào)的模式和習(xí)慣。基于企業(yè)優(yōu)秀文化的沉淀和企業(yè)高層管理者理念的提煉概括，“忠誠、務(wù)實、協(xié)作、高效”被作為企業(yè)文化核心提出來。

　　艱難的落實過程

　　企業(yè)文化提出之后，便是一個長期而艱難的落實過程，在這個過程中，侯朝輝做了許多他自認(rèn)為“瑣碎得不值一提”的事情。每一句口號都落實成一條條的基礎(chǔ)管理制度，然而，這些看似很小的事情，執(zhí)行起來卻很難。

　　為了樹立“忠誠”文化，企業(yè)首先要讓各層級員工認(rèn)同企業(yè)，基礎(chǔ)管理制度中相應(yīng)地訂立了一條：要求員工上班時間要穿361度的衣服。然而，一些職業(yè)經(jīng)理人對此很不以為然，總以舊企業(yè)的文化來否定361度的要求。為了達(dá)到效果，侯朝輝用了最原始的手段——罰款，并且重犯加倍，罰款金額從500元、1000元、2000元……可怕地往上翻，可還是有經(jīng)理人愿意受罰，不服從。在各個部門都做過，處事客觀的侯朝輝只好以“賣面子”換得一些人的支持。

　　不過，這一制度的最終執(zhí)行則得益于總裁丁伍號的支持，有一陣子，丁伍號把辦公室搬到大門正對面，四面玻璃，大門外走進(jìn)來的每個人他都看得一清二楚。而他每天8點前就坐在辦公室里，看著每個進(jìn)門的人，很快，公司里有了清一色的361度服裝。

　　每一次的改變，都會增強員工們的“361度人”意識，增強他們的團隊意識、忠誠與協(xié)作的意識。

　　內(nèi)刊助經(jīng)理人“成活”

　　制度訂立后，在長期的執(zhí)行中，需要有文化宣導(dǎo)來不斷地灌輸給員工，不斷滲透到企業(yè)日常工作生活中，侯朝輝帶領(lǐng)人資部門創(chuàng)辦內(nèi)刊來作文化宣導(dǎo)。他撰寫了《361度人》的第一篇文章，從海爾張瑞敏立禁令不許員工隨地大小便談起，講到企業(yè)的基礎(chǔ)管理，講到企業(yè)員工的行為規(guī)范、職業(yè)道德、縱向與橫向的協(xié)作關(guān)系，相互間的協(xié)作關(guān)系;講到企業(yè)所提倡的，所反對的。之后的每一期《361度人》都會以一個實例講解和宣導(dǎo)某一個企業(yè)文化和企業(yè)制度。

　　內(nèi)刊長期而細(xì)致的宣導(dǎo)，對職業(yè)經(jīng)理人的落地也起到很大作用。在內(nèi)刊中，侯朝輝曾撰文分析過職業(yè)經(jīng)理人落地問題，他以自己對老板的了解，和多年經(jīng)驗得出的與上司下屬的相處模式，傾囊相授與公司同事們：入職時不要急于求成，不要急著做規(guī)劃，而是先摸清情況，找到切入點，再展開工作。不要一下就想給老板一張滿分的成績單，先定好步驟，第一步要讓老板看到什么改變，再層層遞進(jìn)，讓老板不斷看到新的成績……正是這些“瑣碎”的工作，侯朝輝在361度職業(yè)經(jīng)理人落地工作上做出很大推動作用，泉企有一個階段，空降兵平均壽命是一年，而361度的職業(yè)經(jīng)理人“成活率”高達(dá)99%。

　　上市之后，361度的基礎(chǔ)管理都已上正軌，企業(yè)各項制度進(jìn)入良性運轉(zhuǎn)的階段，此時“忠誠、務(wù)實、協(xié)作、高效”文化急需延伸和突破，企業(yè)的主枝文化需要新的內(nèi)容。侯朝輝再度擔(dān)起新的使命。

　　“361度已進(jìn)入新的發(fā)展階段，現(xiàn)在需要注入更多開明的、有創(chuàng)新力和活力的文化理念。”面臨企業(yè)發(fā)展的新階段、新環(huán)境，侯朝輝在做新的思考。