對(duì)中國(guó)高管來(lái)說(shuō)，商業(yè)技能都沒什么問(wèn)題，環(huán)境也很適應(yīng)，但難就難在決策、價(jià)值觀、身份和精神四個(gè)層面。

　　這四個(gè)層面其實(shí)也是來(lái)自于NLP個(gè)人成長(zhǎng)模型。其實(shí)說(shuō)起來(lái)也很簡(jiǎn)單，人只有確立了自己的精神，才會(huì)認(rèn)同自己的身份，確認(rèn)了身份才會(huì)確立自己的價(jià)值觀，確立了價(jià)值觀才會(huì)確定自己的行事策略，自上而下地加以影響。一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子便是保姆面對(duì)洗衣機(jī)的態(tài)度。如果她認(rèn)為自己不會(huì)，也搞不懂洗衣機(jī)上的烘干功能，哪怕逼她學(xué)怎么用，她也不會(huì)認(rèn)為這是她的工作職責(zé)。這完全是出自她對(duì)自己身份的認(rèn)知。

　　在最高等級(jí)的精神層面，它反映的是人跟世界的關(guān)系，在工作和生活中便體現(xiàn)為你是“視人為人”還是“視人為物”。哪怕夫妻間都可能視對(duì)方為物，一旦視對(duì)方為物，情緒就可能失控，妻子的一聲關(guān)心，也會(huì)讓忙亂不堪、心煩意亂的丈夫趁勢(shì)發(fā)泄。“視人為物”的心態(tài)是一旦覺得這人好用，便覺得這人有利用價(jià)值，但若“視人為人”，便會(huì)心存感激，多去體會(huì)對(duì)方的難處，哪怕是遇到對(duì)方不買賬的情況，也一樣從容豁達(dá)。

　　在中國(guó)，培訓(xùn)公司給領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)多注重三種能力，即技術(shù)技能、人際技能和概念技能；另從四個(gè)方向切入，即態(tài)度、思維、行為和意志。意志是沒辦法由培訓(xùn)公司培養(yǎng)出來(lái)的，要靠工作和生活的磨礪。態(tài)度是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者行事的出發(fā)點(diǎn)，最好的結(jié)果就是三贏，即組織贏、被領(lǐng)導(dǎo)者贏和領(lǐng)導(dǎo)者贏，最怕的就是權(quán)謀，這對(duì)組織的傷害非常大。行為則是領(lǐng)導(dǎo)者怎么激勵(lì)員工。思維則是概念技能培養(yǎng)中的重要內(nèi)容，包括怎么解決問(wèn)題、制定戰(zhàn)略決策，在不確定性中指引方向。高階領(lǐng)導(dǎo)者尤其注重的是決策思維的培養(yǎng)。

　　一個(gè)很有意思的現(xiàn)象是，很多管理者起家時(shí)靠的是商業(yè)技能，靠的是適應(yīng)環(huán)境的生存技巧，但是做到高層之后，反而紛紛開始尋找自己的信仰，談精神層面的事。其實(shí)到了這個(gè)職位，也明白很多事不是在自己控制的范圍內(nèi)，所以不如確立自己的精神、身份、價(jià)值觀，讓團(tuán)隊(duì)成員來(lái)認(rèn)可你，一旦價(jià)值觀被員工認(rèn)可，他們會(huì)想辦法做好領(lǐng)導(dǎo)想做的事，勁兒往一塊使。價(jià)值觀能影響人的行為，所以，要圖輕省，不如早點(diǎn)培養(yǎng)起“視人為人”的處事態(tài)度。

　　盡管財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以作為某種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公司的成功，但卻不能真正造就星巴克的成功，最起碼，我不這樣認(rèn)為。作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，我的追尋從來(lái)不僅僅局限在獲勝或者盈利上，我更渴望打造出偉大而永恒的公司帝國(guó)，這就意味著要在盈利與社會(huì)良知上找到平衡。沒有哪家企業(yè)可以在惠及業(yè)務(wù)鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)人之前就先滿足股東。對(duì)于我們，這就意味著要盡最大的努力，莊重地對(duì)待每個(gè)人，無(wú)論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是四鄰。我明白，要追逐利潤(rùn)又不愿犧牲人類道德聽起來(lái)有點(diǎn)狂妄，但始終不愿放棄—即使在星巴克和我一同迷失的時(shí)候。

　　重任CEO的震驚之舉

　　2007年，星巴克開始自行走向衰敗。因?yàn)榘V迷于增長(zhǎng)，我們將目光從公司運(yùn)營(yíng)上移開，也在核心價(jià)值上分了心。這無(wú)法歸咎于某項(xiàng)決議、某條策略或是某個(gè)人，傾頹發(fā)生得安靜而又平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動(dòng)的那一針開始，一寸寸瓦解。一項(xiàng)接一項(xiàng)的決議，一家接一家的門店，一批接一批的顧客，星巴克一直賴以生存的亮點(diǎn)正在不斷流失。更可怕的是，我們自己造成的問(wèn)題與外部環(huán)境的滄桑變化在某些方面糾纏到了一起。

　　這些對(duì)任何公司而言都是令人畏懼的挑戰(zhàn)。當(dāng)它降臨星巴克時(shí)，我如履薄冰，親力親為。星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無(wú)法眼睜睜地任其崩潰。這個(gè)公司是由許多人的心血凝結(jié)而成的，并且不停地回饋著它的雇員以及投資者，更何況，多年以來(lái)，它源源不斷地向顧客提供上等的產(chǎn)品，傳遞著醇厚的享受。

　　作為董事長(zhǎng)，我必須為自身原因造成的問(wèn)題負(fù)起責(zé)任。盡管我還不十分懂得如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)加在我們身上的各種各樣的外部壓力，但我明白，如果沒有對(duì)公司日常運(yùn)作的控制權(quán)，基本上就無(wú)力阻止星巴克的危亡。

　　因此，2008年1月，我重新?lián)蜟EO之職的舉動(dòng)，震驚了許多人。
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　　“讓我們行動(dòng)起來(lái)吧”

　　2008年2月某個(gè)星期二的下午，星巴克在美國(guó)的店鋪統(tǒng)一停業(yè)。鎖著的7100家店門上貼著相同的原因告示：“我們正從容地完善我們的意式濃縮咖啡。制作頂級(jí)的意式濃縮咖啡源于熟練，這就是我們?yōu)槭裁匆橥度氲褡磷约杭妓嚨脑颉?rdquo;

　　而僅僅幾周前，我還坐在自己西雅圖的辦公室里連續(xù)不停地召開會(huì)議，討論著如何快速解決公司內(nèi)部逐漸顯現(xiàn)的無(wú)數(shù)問(wèn)題。一個(gè)小組指出了可行的辦法：立即行動(dòng)，在短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，確保他們精準(zhǔn)無(wú)誤地烹煮出意式濃縮咖啡。

　　烹煮意式濃縮咖啡是門藝術(shù)，要求咖啡師關(guān)注飲料的特性。如若咖啡師只是機(jī)械地完成動(dòng)作，因?yàn)椴⑽从眯亩斐鎏蚴翘嗟南碌葷饪s咖啡，那么星巴克就失去了四十年如一日?qǐng)?jiān)守的精髓：激發(fā)人類的靈感。我明白，對(duì)于一杯咖啡來(lái)說(shuō)這個(gè)使命未免太過(guò)崇高，但這卻是商人該做的。我們?yōu)槠接谷缫浑p鞋、一把刀、一杯咖啡的事物注入新生命，堅(jiān)信自己所創(chuàng)造的東西有裝點(diǎn)他人生活的潛力—因?yàn)樗赛c(diǎn)亮了我們的人生。

　　雖然星巴克所涉足的領(lǐng)域遠(yuǎn)不只是咖啡，但沒有了頂級(jí)的咖啡，我們就失去了存在的理由。

　　“我們篩選了所有可供選擇的方法，”坐在我周圍的小組成員說(shuō)，“要在3月之前完成所有人的再培訓(xùn)，我們別無(wú)他法，只有在同一時(shí)間關(guān)閉我們的門店。”

　　我坐回自己的椅子。這真是項(xiàng)厲害的聲明，從未有零售商敢做這樣的事。“這是個(gè)大膽的想法？？？？”我喃喃自語(yǔ)，權(quán)衡著利弊。在銷售額和勞工成本上，星巴克會(huì)損失幾百萬(wàn)美元，這是不可避免的。而競(jìng)爭(zhēng)者們也會(huì)充分利用我們的關(guān)門，大力引誘屬于我們的顧客。評(píng)論家們會(huì)幸災(zāi)樂(lè)禍，憤世嫉俗者會(huì)露出奸笑，而總是反復(fù)無(wú)常的輿論監(jiān)督也會(huì)令我們受辱。華爾街上，我們的股價(jià)會(huì)跌入谷底。最最糟糕的還是，這種大規(guī)模的再培訓(xùn)會(huì)讓人感覺，我們承認(rèn)了星巴克已不再完美如初。

　　但如果我誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己，我會(huì)說(shuō)，這是事實(shí)。我抿起嘴唇注視著他們，說(shuō)：“讓我們行動(dòng)起來(lái)吧。”