喬布斯是一個(gè)創(chuàng)造了歷史的天才人物，他不僅通過創(chuàng)立蘋果電腦開創(chuàng)了現(xiàn)代PC業(yè)的歷史，而且在1997年重返蘋果公司后，在短短13年間，相繼推出iPod、iPhone、IPad等一系列創(chuàng)造性產(chǎn)品，激進(jìn)并成功地顛覆了PC、音樂、電影及手機(jī)4大行業(yè)的市場(chǎng)格局，令其重新洗牌。

　　去年《財(cái)富》評(píng)喬布斯為十年最佳CEO，認(rèn)為“企業(yè)家若能重塑任何一個(gè)市場(chǎng)，已堪稱畢生成就，例如亨利·福特改革汽車生產(chǎn)工序等。然而能夠同時(shí)改變4大現(xiàn)有市場(chǎng)，喬布斯是史無前例第一人”。

　　這一切他是如何做到的?他究竟以什么樣的智慧在繼續(xù)締造蘋果傳奇?

　　近期，Bloomberg TV播出喬布斯的傳記影片，國外著名蘋果資訊網(wǎng)站Cult of Mac也對(duì)蘋果前CEO 約翰 ·史考利(John Sculley)進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

　　約翰 ·史考利此次是離開蘋果后首次公開談?wù)搯滩妓梗麄€(gè)訪談都對(duì)喬布斯賦予了極高的贊賞，并且以其自身體會(huì)分享了喬布斯創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的秘密，他稱之為“史蒂夫·喬布斯方法論”。他坦承在自己擔(dān)任蘋果CEO期間，所有設(shè)計(jì)想法都是喬布斯的，“我任職期間所有蘋果產(chǎn)品都?xì)w功于喬布斯。”

　　基于用戶體驗(yàn)

　　25年前當(dāng)我剛剛認(rèn)識(shí)喬布斯時(shí)，他就遵守著相同的第一原則，我稱之為“如何創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的史蒂夫•喬布斯方法論”。

　　那時(shí)的喬布斯總是喜歡漂亮的產(chǎn)品，特別是硬件。每次來我家他都非常著迷，因?yàn)槲沂詹亓艘恍┨貏e的門鎖。我曾經(jīng)學(xué)習(xí)過工業(yè)設(shè)計(jì)，是工業(yè)設(shè)計(jì)將我跟喬布斯聯(lián)系在一起，而不是計(jì)算機(jī)。那時(shí)我對(duì)電腦并不了解，世界上也沒幾個(gè)人了解。正值個(gè)人電腦革命的開端，我們兩個(gè)都對(duì)漂亮的設(shè)計(jì)充滿信心。特別是喬布斯覺得，必須從用戶體驗(yàn)方面的制高點(diǎn)開始設(shè)計(jì)。

　　他看事物總是從用戶體驗(yàn)的遠(yuǎn)景出發(fā)。如今大部分的產(chǎn)品市場(chǎng)營銷員會(huì)到外面做消費(fèi)者調(diào)查，問路人“你們需要什么”。喬布斯與他們不同，他并不相信這一套方法。他說：“如果人們都不知道基于圖形的電腦是什么，那我怎么可能去問他們想要什么樣的基于圖形的電腦?沒人見過這樣的電腦。”他認(rèn)為向人們展示一臺(tái)計(jì)算器無助于令其想象未來的電腦。因?yàn)檫@將是一個(gè)飛躍。

　　史蒂夫堅(jiān)持認(rèn)為應(yīng)從用戶體驗(yàn)下手，而工業(yè)設(shè)計(jì)是用戶印象非常重要的部分。當(dāng)初他招募我加入蘋果亦是因?yàn)樗嘈烹娔X最終會(huì)成為一款消費(fèi)類產(chǎn)品，這在20世紀(jì)80年代初是非常荒謬的想法，當(dāng)時(shí)人們以為個(gè)人電腦只不過是大型電腦的縮小版。IBM也是這么看的。也有些人認(rèn)為個(gè)人電腦更像一臺(tái)游戲機(jī)，簡(jiǎn)單連接到的電視的簡(jiǎn)單游戲機(jī)當(dāng)時(shí)已出現(xiàn)。但史蒂夫想的是完全不同的東西。他感覺電腦將會(huì)改變世界，將會(huì)變成他所說的“思想的自行車”，會(huì)給人們提供從未想過的驚人的功能。這可不是游戲機(jī)，也不是大型電腦單純地變小……

　　我還記得史蒂夫和我去見寶麗來公司聯(lián)合創(chuàng)始人埃德溫·蘭德時(shí)的情景，蘭德博士是他的偶像之一。那時(shí)候蘭德博士被寶麗來剔除出局。他在劍橋有自己的實(shí)驗(yàn)室。那是個(gè)愉快的下午，我們坐在大大的會(huì)議室里，會(huì)議桌空空如也。蘭德博士和史蒂夫在整個(gè)交談過程中都一直盯著桌子中央。蘭德博士說：“我可以勾畫出寶麗來相機(jī)的樣子。它是如此真實(shí)，就仿佛我還沒做出來它就已經(jīng)出現(xiàn)在我面前。”然后喬布斯說：“是的，我對(duì)Macintosh也有這種感覺。”

　　他們兩個(gè)人都有一種發(fā)現(xiàn)而不是發(fā)明產(chǎn)品的特長。他們都說產(chǎn)品其實(shí)一直都存在，只是沒人能發(fā)現(xiàn)它。寶麗來相機(jī)一直都存在，Macintosh也一直都在，只是何時(shí)被發(fā)現(xiàn)的問題。

　　追求極致的完美

　　喬布斯有對(duì)未來的大判斷，同時(shí)也追求每個(gè)步驟細(xì)節(jié)的精確。他做事有條不紊，細(xì)心謹(jǐn)慎，盡善盡美。

　　喬布斯方法論與其他人的不同之處在于，他總相信你作的最重要的決定并不是你要做的事情，反而是你決定不去做的事情。他是個(gè)極簡(jiǎn)主義者。

　　我記得喬布斯家里幾乎沒什么家具。就只有一幅他非常崇拜的愛因斯坦的像、一盞蒂芬尼臺(tái)燈、一張床和一把椅子。他不主張擁有很多東西，一旦選擇了就細(xì)心呵護(hù)。正如他對(duì)蘋果的細(xì)心。這就是喬布斯，從用戶體驗(yàn)入手，相信工業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)該給人們把玩珠寶的感受，而不是那種擺弄技術(shù)產(chǎn)品的心情。

　　當(dāng)Macintosh第一次出現(xiàn)在我面前，它僅僅是一塊試驗(yàn)電路板上的一系列零件，但喬布斯就是有能力找到他認(rèn)為最聰明的人來支持他。他很有魅力，能說服人們與他合作，甚至還沒有開發(fā)出產(chǎn)品就能讓人們信任他。我剛認(rèn)識(shí)他時(shí)Mac開發(fā)團(tuán)隊(duì)很小，平均年齡在22歲，當(dāng)我再次看到Mac團(tuán)隊(duì)時(shí)他們已經(jīng)發(fā)展到了100人。

　　這些人之前顯然從未制作過商業(yè)產(chǎn)品，但他們相信喬布斯以及他的遠(yuǎn)見。他能協(xié)調(diào)很多層次的工作。這些層次之中首要的一個(gè)層次是“改變世界”;而另一個(gè)層次是實(shí)際制作精致的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)軟件、硬件、系統(tǒng)，以及周邊相關(guān)配件。每一次開發(fā)，他都搜羅該領(lǐng)域所能找到的最好人才，親自招募開發(fā)小組，從不會(huì)讓其他人負(fù)責(zé)招聘。

　　關(guān)于喬布斯還有一點(diǎn)，他對(duì)大型組織沒什么好感。他認(rèn)為那些組織充滿官僚主義，效率低下。他將自己不喜歡的組織稱為“bozos(意指笨蛋)”。喬布斯有一個(gè)原則，Mac團(tuán)隊(duì)絕不會(huì)超過100人。因此，如果要增加新成員，就意味著有人要退出。這是典型的喬布斯：“我無法記住超過100人以外的員工的名字，我只想與自己認(rèn)得的人共事。所以如果超過了100人，它將變成不同的組織形式，我就無法工作。我喜歡的工作方式是我可以關(guān)照到方方面面。”

　　我在蘋果任職時(shí)，他也如此劃分部門。

　　史蒂夫可能會(huì)說：“組織可以變大，但Mac團(tuán)隊(duì)不行。”Macintosh團(tuán)隊(duì)是作為一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)部門而成立的。蘋果具有集中的銷售部門，集中的管理、法律部門，也有集中的制造部門，但沒有專門開發(fā)某樣產(chǎn)品的實(shí)際部門。

　　在高科技產(chǎn)品領(lǐng)域這是事實(shí)，并不是說非要很多人才能開發(fā)出好的產(chǎn)品。通常來說，你只能看到為數(shù)不多的工程師在開發(fā)一個(gè)操作系統(tǒng)。人們可能以為應(yīng)該有數(shù)百人一起開發(fā)一個(gè)操作系統(tǒng)，實(shí)際上并非如此。這像是個(gè)藝術(shù)家的畫室，喬布斯是藝術(shù)大師，查看并評(píng)判其他人的工作，他做的評(píng)判大多數(shù)情況下都是否決。

　　我印象中無數(shù)個(gè)夜晚我們都工作到12點(diǎn)或凌晨1點(diǎn)，因?yàn)楣こ處煻际窃谖顼堖^后才出現(xiàn)，然后一直工作到深夜。一位工程師會(huì)向喬布斯展示他剛剛編寫的軟件代碼，喬布斯看了看，扔回給他，說：“還不行。”

　　他一直不斷強(qiáng)迫大家提高自我期待，開發(fā)人員之所以能制作出超乎自己想象的杰作，大部分原因是喬布斯一方面用高度的魅力激勵(lì)大家，讓他們覺得自己多么了不起;另一方面他殘酷地否決大家的工作，直到他認(rèn)為產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到足夠完美的程度。他就是這么要求Macintosh的。

　　史蒂夫非常有條不紊。他總在辦公室擺上一塊白板。他沒有繪畫的特長，但他卻擁有非凡的品位。

　　這是喬布斯與其他人的區(qū)別所在，如比爾•蓋茨。比爾也是個(gè)天才，但他從不對(duì)高品位感興趣，他總是對(duì)如何搶占市場(chǎng)興趣更大。喬布斯從不這樣。喬布斯追求完美，他愿意抓住任何機(jī)會(huì)嘗試新領(lǐng)域的產(chǎn)品，但總是從設(shè)計(jì)師的觀點(diǎn)出發(fā)。

　　有很多CEO都很偉大，他們有的是神奇的財(cái)務(wù)高手，有的是機(jī)智的交易談判者，還有些是鼓舞人心的激勵(lì)者，但喬布斯則是一個(gè)超凡脫俗的設(shè)計(jì)者。蘋果的所有一切都能透過設(shè)計(jì)來詮釋。

　　去年，我的一個(gè)朋友在同一天到蘋果和微軟公司。他先進(jìn)入蘋果的會(huì)議室，這時(shí)蘋果的設(shè)計(jì)師也走進(jìn)會(huì)議室，所有的人停止交談，因?yàn)樵O(shè)計(jì)師在蘋果最受尊重。每個(gè)人都知道設(shè)計(jì)師可以代表史蒂夫，因?yàn)樗麄冎苯酉蚴返俜騾R報(bào)。只有在蘋果，設(shè)計(jì)師才能直接向CEO匯報(bào)。

　　之后我朋友也去了微軟公司。他走進(jìn)微軟會(huì)議室，大家都在交談，會(huì)議開始，也沒有設(shè)計(jì)師進(jìn)來。所有的技術(shù)人員坐在那兒，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)提自己的想法。那簡(jiǎn)直是一場(chǎng)災(zāi)難。

　　微軟雇傭了世界上最具智慧的人。外界都知道，微軟對(duì)應(yīng)聘者給出了相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的測(cè)試。但問題在于聰明和有才能并不是關(guān)鍵。在蘋果，設(shè)計(jì)師是公司中的階層最高的人，由史蒂夫親自帶領(lǐng)。但在其他公司，設(shè)計(jì)師并不在最高層，被埋沒在官僚主義之下。官僚主義在于：許多人只有說“不”的權(quán)利，而沒有說“是”的權(quán)利。所以生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都經(jīng)過妥協(xié)。這有悖于喬布斯的哲學(xué)：最重要的決定是你決定不去做的事，而不是你決定去做的事。這又是他的極簡(jiǎn)主義思想。

　　無論是外觀設(shè)計(jì)還是用戶體驗(yàn)，抑或是工業(yè)設(shè)計(jì)或系統(tǒng)設(shè)計(jì)，甚至細(xì)微到主板如何擺放，這些在喬布斯眼里都必須是美觀的，盡管因?yàn)樗幌Ｍ脩羝茐膬?nèi)部的任何東西，Macintosh用戶自己沒辦法拆開機(jī)箱看到內(nèi)部。他要求的完美程度是，即使是普通顧客不可能看的東西，所有的一切都必須設(shè)計(jì)美觀。

　　喬布斯對(duì)設(shè)計(jì)的癡迷眾所周知。他曾在蘋果停車場(chǎng)跑來跑去，專心致志地觀察所有的奔馳車。他瘋狂地觀察印刷的字體、顏色和格式。

　　蘋果會(huì)傾力做好每個(gè)包裝的細(xì)節(jié)——“先打開我”的設(shè)計(jì)、包裝盒的設(shè)計(jì)、折疊線、紙質(zhì)和印刷……它的產(chǎn)品就像是從時(shí)尚品牌店或最高檔珠寶公司買的商品。當(dāng)時(shí)我們要尋找一家設(shè)計(jì)公司負(fù)責(zé)一項(xiàng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，我們研究了意大利的設(shè)計(jì)師，他們真的會(huì)去研究汽車的設(shè)計(jì)，觀摩汽車的精度與完度、材料和顏色等等。

　　那個(gè)時(shí)候硅谷沒人像我們這樣。對(duì)于20世紀(jì)80年代的硅谷這似乎是最遙遠(yuǎn)的事情。當(dāng)然，這不是我的主意，雖然我的背景與此多少有點(diǎn)關(guān)系，但完全受到喬布斯的驅(qū)使。

　　我接手蘋果后受到了很多批評(píng)。人們說：“他們?cè)趺纯梢宰屢粋€(gè)對(duì)電腦一竅不通的人掌管電腦公司?”大多數(shù)人不了解，蘋果不僅是一家電腦公司，它還設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷，以及企業(yè)定位。

　　設(shè)計(jì)就是蘋果的獨(dú)特之處。蘋果商店的玻璃階梯都由特制的玻璃制成。這是喬布斯典型的思考方式。他身邊的每個(gè)人都知道他是個(gè)獨(dú)特的人。他制定一系列與其他CEO完全不同的標(biāo)準(zhǔn)。

　　他是個(gè)極簡(jiǎn)主義者，不斷減負(fù)到最簡(jiǎn)單的層面——不是一味地簡(jiǎn)單，而是精簡(jiǎn)。史蒂夫是個(gè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)師，他將復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化。

　　如果你對(duì)這些事不上心，那你只能做到簡(jiǎn)單的結(jié)果。比如微軟的Zune。微軟發(fā)布Zune后，幾乎沒人過去瞧上一眼，它就這樣消亡了。我確信他們(微軟)是聰明的人，只是原則不同。微軟總要到第三次才不會(huì)犯錯(cuò)。它的原則是先推向市場(chǎng)再說，以后慢慢改善。

　　喬布斯絕不會(huì)這樣。他要確保一切完美才將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。{page_break}

　　專注于系統(tǒng)思考

　　喬布斯欣賞的公司是索尼。

　　我們?cè)饺毡景菰L索尼創(chuàng)始人盛田昭夫先生，他跟喬布斯一樣擁有同樣的高端標(biāo)準(zhǔn)，崇尚有美感的產(chǎn)品。盛田昭夫先生顯然也是史蒂夫偶像之一。

　　我記得盛田昭夫給了喬布斯和我每人一臺(tái)第一代索尼Walkman隨身機(jī)。我們從沒見過這樣的產(chǎn)品，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有哪款產(chǎn)品能與之比擬。喬布斯被這臺(tái)Walkman深深吸引了。他做的第一件事就是拆開他的那臺(tái)機(jī)子，觀察每一個(gè)零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。

　　喬布斯對(duì)索尼的工廠也很著迷。索尼的工廠里，工人穿著顏色不同的制服——綠色、藍(lán)色……什么顏色取決于他們的職能。這些細(xì)節(jié)都經(jīng)過深思熟慮，無可挑剔，這也給喬布斯留下了很深的印象。

　　Mac工廠也是如此。雖然里面的工人沒有彩色制服，但工廠的每個(gè)細(xì)節(jié)都如同我們所看到的索尼工廠那樣精美。史蒂夫很希望做到索尼那樣，他不想學(xué)IBM，也不想學(xué)微軟，他想成為索尼。

　　喬布斯研究了普拉哈拉德的《數(shù)字未來》一書。日本公司都是從零件市場(chǎng)份額起家的，有的主導(dǎo)了感應(yīng)器市場(chǎng)，有的公司控制內(nèi)存市場(chǎng)，還有的主宰著硬盤市場(chǎng)。然后他們會(huì)利用零件提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，慢慢才向終端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。誰主控關(guān)鍵零件的價(jià)格誰就占有優(yōu)勢(shì)，但這不適合所有的數(shù)字電子產(chǎn)品。

　　今天可以看到，隨著消費(fèi)類電子行業(yè)的興起，索尼至少在過去15年間出現(xiàn)了很大問題。他們的部門已經(jīng)完全形成“管道式”組織。軟件部門的人不與硬件部門的員工交流，硬件部的不與零件部門的交流，零件部不與設(shè)計(jì)部溝通。各組織部門間常常出現(xiàn)爭(zhēng)論，他們都自大且墨守成規(guī)。

　　索尼本可以做出iPod，但他們沒有，蘋果做出來了。iPod是喬布斯方法論的完美例子。喬布斯一直采用終端對(duì)終端的系統(tǒng)。他不是設(shè)計(jì)師，但是位偉大的系統(tǒng)思考者。其他公司一般只會(huì)集中精力完成自己的工作，然后把其他工作外包出去。iPod的供應(yīng)鏈像產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)那樣成熟。供應(yīng)鏈面對(duì)的挑戰(zhàn)除了用戶設(shè)計(jì)，還有統(tǒng)一的完美標(biāo)準(zhǔn)。這是完全的創(chuàng)新。

　　喬布斯從系統(tǒng)的角度思考設(shè)計(jì)，并且堅(jiān)持對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行管理和掌控。他認(rèn)為，如果開放系統(tǒng)，就會(huì)有人為的改變，而這些改變將會(huì)使用戶體驗(yàn)大打折扣，喬布斯不會(huì)推出用戶體驗(yàn)打了折扣的產(chǎn)品。

　　喬布斯的設(shè)計(jì)方法論十分正確，即使25年前，他的首要設(shè)計(jì)理念就集中在幾點(diǎn)：只盯住蘋果的系統(tǒng)，從不折中妥協(xié)，只與最精美的珠寶做比較，從不與其他產(chǎn)品比較。所有這些標(biāo)準(zhǔn)沒有人能想到。其他人只是經(jīng)歷了一個(gè)產(chǎn)品的進(jìn)化過程。

　　喬布斯相信必須控制整個(gè)系統(tǒng)，由他作每一個(gè)決定。這一切都是為了用戶體驗(yàn)，用戶體驗(yàn)貫穿整個(gè)端對(duì)端系統(tǒng)，無論是電腦桌面或是iTunes，都是端對(duì)端系統(tǒng)的一部分。

　　觀念創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)

　　喬布斯之所以找我加入并不是因?yàn)槲伊私怆娔X，而是因?yàn)槲壹扔性O(shè)計(jì)的背景，又有產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn)。喬布斯和我經(jīng)過幾個(gè)月的互相了解后，我才進(jìn)入蘋果公司。史蒂夫沒接觸過營銷，但如果他覺得一些信息很重要，他就會(huì)盡可能多地去汲取，這是典型的史蒂夫行事風(fēng)格。

　　曾有件事他聽了很入迷：我向他描述如何通過改變?nèi)藗兊挠^念，讓百事可樂成為消費(fèi)者塑造自身形象的一種符號(hào)，從而令其銷售業(yè)績(jī)大大超過可口可樂。

　　可口可樂一直以可樂本身為營銷重點(diǎn)。而百事可樂重視喝可樂的人本身。我們讓人們看到，騎自行車、滑雪橇、放風(fēng)箏或滑翔，做不同的事情的人最終都會(huì)喝百事可樂。百事是第一家進(jìn)行生活方式營銷的公司。

　　彩色電視機(jī)和19英寸電視機(jī)出現(xiàn)后我們就開始做電視廣告。我們沒有找電視廣告公司，因?yàn)樗麄兌荚跒樾∑聊坏暮诎纂娨曋谱鲝V告。我們到好萊塢找了最好的電影演員，為我們拍攝60秒關(guān)于生活方式的電影。

　　當(dāng)然，做這些的目的是創(chuàng)造一種觀念：百事第一。因?yàn)槌悄愕挠^念認(rèn)為是第一，你才能成為第一。你必須做得像第一。

　　喬布斯對(duì)這種現(xiàn)象非常著迷。我們談?wù)摿擞^念如何引導(dǎo)現(xiàn)實(shí)——如果你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)現(xiàn)實(shí)，你就要?jiǎng)?chuàng)造這種觀念。史蒂夫很喜歡這種想法。

　　我們那時(shí)做的很多事情和我們的營銷都將重點(diǎn)集中在何時(shí)將Mac推向市場(chǎng)。他創(chuàng)造了高水平的期待觀念，使人們想去了解這款產(chǎn)品的功能。Mac最初還沒有太多功能，所有的技術(shù)都用來提高用戶體驗(yàn)。實(shí)際上有人反饋說它像一個(gè)玩具，不能做什么事情。但隨著技術(shù)不斷壯大，Mac最終能實(shí)現(xiàn)很多功能。

　　史蒂夫的天賦在于，他能將新的發(fā)現(xiàn)理解之后想方設(shè)法融合到他的設(shè)計(jì)方法之中，一切都圍繞設(shè)計(jì)。我在蘋果的時(shí)候，史蒂夫從未改變過他的首要原則，只是在不斷改進(jìn)和完善。喬布斯曾問我：“百事怎么想出這么好的廣告?”他問是不是百事挑到好的廣告公司。我告訴他實(shí)情，首先必須要有一款令人興奮的產(chǎn)品，這樣才有機(jī)會(huì)做大膽的廣告來呈現(xiàn)它。

　　好的廣告來自好的廣告客戶。最有創(chuàng)意的廣告商都想跟最佳的客戶合作。如果你不懂得感謝出色的工作，不愿意冒險(xiǎn)嘗試新鮮事物，對(duì)有創(chuàng)意的東西不感到興奮，那么你就不是最佳客戶。

　　很多大公司都有專門負(fù)責(zé)這方面的人。CEO在廣告完成前都很少去了解公司的廣告。在百事和蘋果可不這樣，我確信史蒂夫現(xiàn)在也不會(huì)這樣。他總是固執(zhí)地參與到廣告、設(shè)計(jì)和其他一切方面。

　　另一個(gè)能說明他有才能的例子是蘋果零售店。喬布斯找到當(dāng)時(shí)一位零售業(yè)高手The Gap的主管Mickey Drexler加入蘋果董事，向其學(xué)習(xí)零售。結(jié)果喬布斯不僅學(xué)會(huì)了零售，而且設(shè)計(jì)出世界上最好的零售店，我從沒見過比蘋果零售店更好的商店。它不僅是世界上每平方英尺收入最高的商店，也為顧客提供了超凡的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　蘋果零售店總是擠滿了人。與之相比，索尼中心、諾基亞商店卻總是門庭冷落。其他商店只展示商品，而在蘋果商店，你可以觸摸和感受商品，身邊還有很多人跟你一樣在購物。它展示了擁有蘋果產(chǎn)品的人們過著一種令人羨慕的生活方式。

　　使用產(chǎn)品的體驗(yàn)并不完全在用戶體驗(yàn)，也在于廣告如何呈現(xiàn)產(chǎn)品和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。喬布斯對(duì)產(chǎn)品的安裝和外觀要求也是一個(gè)傳說。只有真正的設(shè)計(jì)師才會(huì)注意分割線、擋板這些微小的細(xì)節(jié)。

　　即使別人看不出什么問題，喬布斯也會(huì)否決自己不滿意的方案。正因?yàn)樗哂腥绱烁叩臉?biāo)準(zhǔn)，人們才會(huì)發(fā)出這樣的感嘆：“蘋果是怎么做到的?蘋果是如何生產(chǎn)出如此神奇的產(chǎn)品的?”{page_break}

　　約翰·史考利：蘋果的失誤

　　我很后悔自己犯了兩個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤，如果沒有犯這些錯(cuò)誤，今日的蘋果一定會(huì)更加與眾不同。

　　約翰·史考利曾任百事可樂CEO，1983年喬布斯想請(qǐng)他擔(dān)任蘋果CEO。喬布斯的一句話打動(dòng)了他，“你是想終此余生賣糖水呢，還是改變世界?”。史考利答應(yīng)了喬布斯，作為聯(lián)合CEO與其一起管理蘋果公司。在此期間，史考利和喬布斯一起聯(lián)手創(chuàng)造了蘋果早期的輝煌。但隨后一系列的決策失誤，導(dǎo)致喬布斯離開公司，蘋果陷入困境，1993年他也被迫離開蘋果。

　　在接受Cult of Mac專訪時(shí)，史考利披露了蘋果公司和自己當(dāng)年的失誤。

　　我在高科技行業(yè)里學(xué)到：成功與失敗間只是一線之差。在這個(gè)行業(yè)你需要不斷去冒險(xiǎn)，特別是蘋果這樣的公司，永遠(yuǎn)走在邊緣。

　　喬布斯在20世紀(jì)80年代就已經(jīng)開始解決十五、二十年之后應(yīng)該解決的問題。最大的挑戰(zhàn)是超前了十年，很多時(shí)候喬布斯都是超前的。

　　回想過去，蘋果雇請(qǐng)我擔(dān)任CEO是個(gè)天大的錯(cuò)誤。當(dāng)時(shí)我不是史蒂夫的首要人選，他本人才是第一人選，但董事會(huì)認(rèn)為史蒂夫還未準(zhǔn)備好，他才只有二十五六歲。他們找了很多高科技精英作為CEO候選人，最后他們找到了我。我對(duì)電腦一竅不通。而當(dāng)時(shí)就是這么決定的，喬布斯和我作為搭檔一起共事。他負(fù)責(zé)技術(shù)，我負(fù)責(zé)營銷。

　　我說蘋果雇請(qǐng)我做CEO是個(gè)天大的錯(cuò)誤，是因?yàn)槭返俜蜃约阂恢倍枷氤蔀镃EO。喬布斯是董事會(huì)主席、蘋果最大的股東，并掌管著Macintosh部門，所以他既在我之上也在我之下。如果董事考慮更多的不是如何找一個(gè)CEO來加入蘋果，而是如何確保公司能獲得持續(xù)成功，我想也許今天我們也不會(huì)決裂。

　　直到1985年史蒂夫離開蘋果，我仍對(duì)電腦知之甚少。我當(dāng)時(shí)決定首先要拯救這家公司，但我不知道如何拯救它，如何使其回到正軌。我們所做的一切都是喬布斯的主意。我理解他的方法論，我們從未改變。所以我們沒有授權(quán)產(chǎn)品，我們專注于工業(yè)設(shè)計(jì)。其實(shí)我們有自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)部門，我們開發(fā)PowerBook……開發(fā)QuickTime。所有一切都圍繞史蒂夫的原則，一切都與銷售、營銷和產(chǎn)品革新有關(guān)。當(dāng)然，所有的設(shè)計(jì)想法都是喬布斯的，我任職期間所有蘋果產(chǎn)品都?xì)w功于喬布斯。

　　我很后悔自己犯了兩個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤，如果沒有犯這些錯(cuò)誤，今日的蘋果一定會(huì)更加與眾不同。

　　一個(gè)錯(cuò)誤是蘋果放棄了英特爾-T處理器，而選擇了IBM和摩托羅拉處理器。如果我們與英特爾合作，蘋果就能利用更為商業(yè)化的組件平臺(tái)，這會(huì)給20世紀(jì)90年代的蘋果帶來翻天覆地的變化。因?yàn)槟菚r(shí)英特爾的處理器已經(jīng)強(qiáng)大到足以帶動(dòng)所有的技術(shù)和軟件，微軟就是在那時(shí)推出他們的Windows 3.1。要想搞好軟件和硬件，處理器是非常重要的先決條件。只有當(dāng)處理器強(qiáng)大了，電腦才能變成商品，軟件才能應(yīng)付所有我們不能在硬件上執(zhí)行的子程序。我的決定糟透了。遺憾的是，我沒資格作技術(shù)方面的決定，只能聽從別人的建議。

　　另一個(gè)錯(cuò)誤更為嚴(yán)重，如果我更加慎重考慮，應(yīng)該能挽回史蒂夫。在蘋果任職10年后，我想離開。當(dāng)時(shí)IBM一直都想吸納我加入，但蘋果董事會(huì)想要我留下。然而，我留下了，接著他們又解雇了我。董事會(huì)決定出售蘋果。1993年我被要求尋找蘋果買主。我試圖說服AT&T、IBM等公司，但沒人愿意接手。他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，因?yàn)楫?dāng)時(shí)微軟和英特爾已做得相當(dāng)出色。

　　如果當(dāng)時(shí)我再明智些，我會(huì)說：“為什么不找創(chuàng)造這家公司并能理解它的人。為什么我們不讓喬布斯回來管理這家公司?”但我沒有這么做。我一直責(zé)怪自己。如果讓喬布斯回來，一定能拯救蘋果。

　　我被解雇的原因之一是，公司內(nèi)部關(guān)于公司的定位產(chǎn)生了分歧。有小部分人想讓蘋果變成商業(yè)性的電腦公司，開放軟件構(gòu)架，對(duì)外授權(quán)技術(shù)。還有一小部分人，包括我想堅(jiān)持蘋果的方法論，即注重用戶體驗(yàn)和相關(guān)方面，并且開始研發(fā)下一代產(chǎn)品，如“牛頓”(Newton)。

　　然而“牛頓”失敗了，我也被解雇。之后的兩位CEO中都開放了技術(shù)授權(quán)，停止了工業(yè)設(shè)計(jì)，結(jié)果生產(chǎn)出來的電腦沒有蘋果特色，而且他們不再注重廣告宣傳和公共關(guān)系。就這樣，他們抹殺了一切。蘋果快成了一家工程型的公司，幾乎被搞垮了。

　　我認(rèn)為如果喬布斯再晚回來6個(gè)月，蘋果公司將會(huì)成為歷史，永遠(yuǎn)消失。

　　喬布斯做了什么呢?他讓蘋果回歸原樣，就仿佛他從未離開過似的。他把所有一切全都回歸正軌。

　　所以在我的時(shí)代，我們所有的事情就是按照喬布斯的原則和設(shè)計(jì)方法論來做的。很可惜，在這方面我沒有他擅長。

　　生活中時(shí)機(jī)代表著一切。當(dāng)蘋果無法創(chuàng)造出優(yōu)秀產(chǎn)品時(shí)，也正是喬布斯在NeXT碰壁之時(shí)。喬布斯和蘋果又走到了一起。

　　有一點(diǎn)他確實(shí)做得不錯(cuò)：他創(chuàng)造了更出色的操作系統(tǒng)，并最終將其整合到蘋果操作系統(tǒng)中。