2009年，美國(guó)的樂(lè)淘網(wǎng)。

　　Zappos下訂單，該公司坐落在KY (肯塔基州)的倉(cāng)庫(kù)在次日凌晨3：42 發(fā)來(lái)確認(rèn)包裹已經(jīng)寄出的郵件，到上午11：59 就收到了UPS 送來(lái)的貨物。前后用了12小時(shí)43分鐘。

　　不難看出，為了口碑，Zappos不惜一切代價(jià)。而其物流優(yōu)勢(shì)就是能夠讓顧客滿意的“撒手锏”。

　　不過(guò)在中國(guó)，這樣的成功模式復(fù)制起來(lái)似乎相當(dāng)困難，對(duì)于好樂(lè)買和樂(lè)淘來(lái)說(shuō)，在各自收獲了數(shù)千萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資之后，物流瓶頸是目前最大的問(wèn)題。IBM商業(yè)價(jià)值研究院院長(zhǎng)甘綺翠告訴記者，電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的瓶頸就是物流。摩根士丹利分析師季衛(wèi)東告訴記者，如果找到一家能解決行業(yè)發(fā)展瓶頸問(wèn)題的企業(yè)，就是一家非常值得投資的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

　　短跑和長(zhǎng)跑

　　剛剛起步的樂(lè)淘網(wǎng)發(fā)展速度很快，而好樂(lè)買的發(fā)展則強(qiáng)調(diào)了穩(wěn)健。

　　隨著百年老字號(hào)、“中國(guó)布鞋第一家”內(nèi)聯(lián)升7月9日的入駐，樂(lè)淘上售賣的鞋類品牌已經(jīng)達(dá)到43個(gè)，款式達(dá)3134種，樂(lè)淘網(wǎng)CEO畢勝對(duì)年底款式的預(yù)期是5000款。好樂(lè)買則是35個(gè)鞋類品牌，款式達(dá)到7000以上，好樂(lè)買CEO李樹斌預(yù)期明年可以達(dá)到一萬(wàn)以上。

　　樂(lè)淘網(wǎng)一直在飛速發(fā)展，從去年的1000萬(wàn)銷售額，到今年實(shí)現(xiàn)日簽單1000，日銷售30萬(wàn)元，畢勝預(yù)期年底將達(dá)到電子商務(wù)生死線1億元銷售額。

　　發(fā)展迅速的樂(lè)淘網(wǎng)最新一輪融資已于今年6月4日晚間到賬，融資額度超過(guò)千萬(wàn)美元，投資方為美國(guó)老虎基金和美國(guó)德同資本。老虎資金也是國(guó)內(nèi)最大的3C網(wǎng)上商城京東商城的投資者，同時(shí)還投資了當(dāng)當(dāng)和凡客等B2C電子商務(wù)企業(yè)。

　　對(duì)于樂(lè)淘網(wǎng)飛速的發(fā)展，老虎基金中國(guó)總經(jīng)理陳小紅說(shuō)：“樂(lè)淘的鞋類業(yè)務(wù)在不到一年的時(shí)間中快速增長(zhǎng)，但最關(guān)鍵的是，這種增長(zhǎng)是在幾乎不投廣告的前提下達(dá)到的。B2C是個(gè)長(zhǎng)跑的領(lǐng)域，我們認(rèn)為在追求速度和規(guī)模的同時(shí)，能夠精細(xì)控制投入產(chǎn)出比的公司是比較有持續(xù)力的。”

　　所以畢勝也正在將更多的精力用在調(diào)整發(fā)展的節(jié)奏和內(nèi)部流程梳理上，畢勝最近難得享受了一次周末和家人在一起的時(shí)光，“平時(shí)沒(méi)有周末，不是和客戶商談就是內(nèi)部開會(huì)。”

　　拿到投資后，畢勝反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不會(huì)做廣告，會(huì)投入到服務(wù)上，搭好基礎(chǔ)設(shè)施。

　　但是樂(lè)淘前面還有好樂(lè)買在領(lǐng)跑，不過(guò)樂(lè)淘追趕的速度很快，兩邊的差距正在縮小。

　　“做電子商務(wù)就是十年投入十個(gè)億，收獲期非常長(zhǎng)。”李樹斌認(rèn)為電子商務(wù)會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)跑。

　　好樂(lè)買發(fā)展的速度也不慢，一個(gè)月前，李樹斌告訴記者，企業(yè)以每年300%以上的發(fā)展速度在前進(jìn)，去年銷售額已經(jīng)達(dá)到5000萬(wàn)元，今年預(yù)期的銷售額是兩億元。

　　好樂(lè)買方面日前透露，第二輪融資已經(jīng)到賬。李樹斌告訴記者，融資額度換算成人民幣肯定是億元規(guī)模，好樂(lè)買第一輪融資時(shí)是2009年紅杉資本知名投資人邁克爾·莫里茨領(lǐng)銜投下的1000萬(wàn)美元，故其第二輪融資規(guī)?？赡苓_(dá)數(shù)千萬(wàn)美元。紅杉資本正是Zappos的投資商。

　　在Zappos創(chuàng)建之初，邁克爾·莫里茨領(lǐng)銜投入4800萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，到去年11月亞馬遜以約12億美元(根據(jù)亞馬遜當(dāng)天收盤股價(jià)計(jì)算)收購(gòu)Zappos，四年多時(shí)間，紅杉資本凈賺2.48億美元。{page_break}

　　物流差距

　　為了做到最快速的配送，Zappos把倉(cāng)儲(chǔ)直接建立在物流公司UPS的機(jī)場(chǎng)旁，所以很多時(shí)候客戶第二天就可以拿到鞋子，而實(shí)際上Zappos承諾時(shí)間是三到四天，消費(fèi)者一般對(duì)此項(xiàng)快速服務(wù)都很驚奇。

　　由此，Zappos在美國(guó)贏得了巨大的口碑效應(yīng)。

　　Zappos公司的成功在于不惜一切代價(jià)追求客戶滿意，甚至為了客戶滿意，客服可以親自坐飛機(jī)將貨物給客戶送過(guò)去。

　　最極端的服務(wù)是，如果商品缺貨而客戶又很著急，他們甚至?xí)芽蛻艚榻B到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。

　　在好樂(lè)買和樂(lè)淘之前，其實(shí)曾經(jīng)有過(guò)數(shù)家網(wǎng)站試圖復(fù)制Zappos的成功，但是均告失敗。

　　畢勝和李樹斌在物流存在的問(wèn)題上達(dá)成了一致。

　　畢勝向記者抱怨道：“我最頭疼的莫過(guò)于中國(guó)的物流，大概要比電子商務(wù)發(fā)展落后十年。”

　　李樹斌也告訴記者，“必須要在物流上投入很大成本”。

　　好樂(lè)買和樂(lè)淘都正在復(fù)制Zappos的不同階段。

　　在不同的時(shí)期，Zappos的商業(yè)模式遇到了不同的挑戰(zhàn)。早期，Zappos不留任何庫(kù)存，但每十個(gè)訂單就會(huì)出一次錯(cuò)誤，不是發(fā)錯(cuò)了貨就是賣斷了貨，消費(fèi)者很不滿意。

　　后來(lái)，Zappos則采用全庫(kù)存模式，倉(cāng)庫(kù)中有上百萬(wàn)雙鞋，但是資金壓力很大，Zappos依靠一筆價(jià)值1億美元的循環(huán)信貸購(gòu)買庫(kù)存，如果達(dá)不到借貸協(xié)議規(guī)定的每月既定的營(yíng)收和利潤(rùn)目標(biāo)，即使只差一點(diǎn)點(diǎn)，銀行都有權(quán)抽走貸款，從而給Zappos帶來(lái)現(xiàn)金流危機(jī)并最終可能使公司破產(chǎn)。

　　以至于后來(lái)Zappos不得不選擇出售給亞馬遜。

　　李樹斌回憶說(shuō)，好樂(lè)買經(jīng)營(yíng)第一年，也就是2007年10月份~2008年10月份，“和Zappos一樣采用零庫(kù)存，但飽受折磨，由于斷貨或者無(wú)法供貨，退款率達(dá)到40%。”

　　針對(duì)中國(guó)的情況，好樂(lè)買采用了按地域建立倉(cāng)儲(chǔ)的模式，在北京、上海、廣州、福建、江西等五地?cái)U(kuò)充倉(cāng)儲(chǔ)，每個(gè)地方的倉(cāng)庫(kù)面積要達(dá)到3000平米，北京達(dá)到6000平方米以上。

　　樂(lè)淘網(wǎng)則在北京、上海、廣州三地?cái)U(kuò)容，在沈陽(yáng)和武漢建立新倉(cāng)庫(kù)，面積大約要增加五倍，建立平行倉(cāng)，畢勝說(shuō)：“如果消費(fèi)者要的商品某個(gè)倉(cāng)庫(kù)沒(méi)有了，全國(guó)各地的平行倉(cāng)都可以發(fā)貨。”