Everlane 2011年成立于美國西岸，直到7月前，它一直都是一家只靠在獨立運營的網(wǎng)站上進行在線上銷售的服裝品牌。在早幾年開始流行的Normcore風潮下，走極簡風格的Everlane迅速走紅，你可能已經(jīng)諸多街拍中見到過它。

　　一個月內(nèi)，Everlane不光上新了一批絲質(zhì)坦克背心和V領襯衫裙，還開出第一家線下概念店——這多少有些劇情反轉(zhuǎn)的味道。

　　因為就在4個月前，Michael Preysman接受采訪時還認為“目前不是開實體店鋪的時候”。他甚至還放話說：“開店的那天就是公司關張的日子?！?/p>

　　當然，高速運轉(zhuǎn)的互聯(lián)網(wǎng)和時尚產(chǎn)業(yè)從來就不會有定論。

Everlane實體零售店鋪

　　Everlane創(chuàng)立以來已經(jīng)有5年多的歷史，算不上資深，但也絕不是新丁。它的Instagram賬號有超過25萬的粉絲。熟悉品牌的顧客通常會用“價廉”、“透明”、“合乎道德”等字眼來向身邊朋友安利它。其中，最具煽動性的價格優(yōu)勢之所以成立，前提就是品牌不設線下商鋪，因而節(jié)省下部分營運開銷。

　　那開店是否屬于公司戰(zhàn)略層面的調(diào)整呢?Everlane曖昧地將店鋪稱為“實驗室”，Michael Preysman解釋說：“它更像片零售試驗田，就位于公司底層。”走進Everlane的舊金山實體店，你會發(fā)現(xiàn)除了簡潔風之外，它與J.Crew或者Gap之間沒有明顯差別——著實令人疑惑——因為Everlane此前的一貫作風是挑戰(zhàn)時尚產(chǎn)業(yè)既定規(guī)則?；蛟S我們可以把問題換個方向，是什么令公司創(chuàng)始人改變了他的最初想法?

Michael Preysman

　　2010年，Michael Preysman創(chuàng)立Everlane時25歲，剛剛辭去一家私募機構(gòu)的工作?！皩τ谖骱０度藖碚f，你會潛移默化地受到身邊創(chuàng)業(yè)精神的影響因而去冒險?！彼墓枢l(xiāng)舊金山曾在19世紀憑借淘金潮一夜成名。這里氣候合宜、包容開放，市政府為鼓勵創(chuàng)業(yè)提供了許多減免優(yōu)惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得計算機工程和經(jīng)濟學雙重學位后踏入職場，但他漸漸意識到，自己不想等到40歲后悔，于是開始找投資。

　　Everlane的啟動資金來自硅谷風險基金公司凱鵬華盈(KPCB)和其他投資商，數(shù)額為110萬美元(約合729.6萬元人民幣)。2011年的早些時候，KPCB還投資了線上租賃公司Rent the Runway和中國奢侈品電商走秀網(wǎng)(xiu.com)。

　　很快，Everlane以零售挑戰(zhàn)者的姿態(tài)出現(xiàn)：沒有實體店，也不按時節(jié)發(fā)布系列。成立后的兩、三年里，Michael Preysman每次接受媒體訪問幾乎都要講一遍公司核心理念。他戴著一副框架眼鏡，少有夸張手勢，語速快且精準，并喜歡用數(shù)字加以說明：定價50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生產(chǎn)出同樣品質(zhì)的衣服，定價15美元。作為品牌首發(fā)單品的純棉T恤至今位列暢銷榜。

Everlane成本計算

　　說起來，不少近年來興起的時尚品牌都在強調(diào)線上“直銷”的概念。或直白來說，小規(guī)模的初創(chuàng)品牌開始嘗試繞開經(jīng)銷商后，會不會活得更好。失敗和成功者皆有，而2010年上線的時尚品牌Warby Parler算是成功案例，Warby Parler的聯(lián)合創(chuàng)始人Neil Blumenthal的親身感悟是：“直銷后毛利高了很多，你的生意至少可以做起來，用以應對每天營運支出?！痹诟偁幖ち业牡幨袌觯琈ott&Bow同樣以線上直銷模式將牛仔褲的定價控制在96美元-128美元之間。

　　與百貨商場、精品店等中間商模式相比，品牌直銷利潤會高出3-4倍，而且可以把顧客拽在自己手里?？僧斁€上品牌越來越多，如何脫穎而出就成了關鍵。

　　Everlane把隱晦的信息都攤開展示在你面前——當你點開售價170美元的樂福鞋后，會看到“透明定價表”(Transparent Pricing)——“我們認為消費者有權知道產(chǎn)品成本構(gòu)成”。流程圖上列出面料費用：35.64美元;制作費：18.36美元：稅費：5.4美元;運輸費：5.5美元;成本總計65美元。最后一個數(shù)字勢必讓你警鐘長鳴：傳統(tǒng)零售商定價425美元。也就是說，消費者若是在線下店鋪買單的話，需要為經(jīng)銷商、店鋪運營、品牌營銷等零售各個環(huán)節(jié)多支付255美元。

　　如果價格都沒能讓你轉(zhuǎn)變心意，Everlane還有招“攻心計”，瞄準的是社會責任心。2013年，孟加拉服裝加工廠倒塌導致逾1100名工人喪命。Michael Preysman踩著新聞熱點做出決定，他將品牌合作工廠的照片和視頻擺上官網(wǎng)。一來與血汗工廠劃清界限，順便增加了“透明定價表”的可信度。

　　就拿樂福鞋為例，背后的生產(chǎn)工廠位于意大利布雷西亞(Brescia)。網(wǎng)站上的文字與圖片簡直就像條旅游帖，讓人置身于被伊塞奧湖、加爾達湖和阿爾卑斯山環(huán)繞而成的中世紀重鎮(zhèn)。工廠里有60多位制鞋匠人，之前專門服務于一家時尚品牌，近來轉(zhuǎn)而為小型奢侈品公司生產(chǎn)。Everlane還“耿直”地寫明：“我們很愛去年的涼鞋，但發(fā)現(xiàn)時間長了鞋子會越撐越大，所以更換成這家廠商。

布雷西亞工廠

　　Everlane目前在全球6個國家中有18家合作工廠，何志明市的一座工廠負責針織;維琴察的一家30年工廠制作皮質(zhì)手袋;深圳和江門也有Everlane的供貨商，分別生產(chǎn)襯衫和羊毛制品……去年年底，彭博社記者跟隨他一道前往東莞拜訪工廠。那一次，Michael Preysman幾乎帶了1/10的員工飛來中國，其中包括Rebekka Bay。她曾經(jīng)幫助瑞典快時尚集團H&M創(chuàng)建高街品牌COS，也曾在Gap做了兩年創(chuàng)意總監(jiān)。就在2015年8月，她跳槽到Everlane。

　　Michael Preysman從工作間、工廠食堂，一路考察到員工宿舍，還留心拍照。Michael Preysman關心的問題包括：宿舍是否提供熱水、空調(diào);多少人在春節(jié)期間回鄉(xiāng);每天工作時間和相應報酬……工廠必須接受拍攝要求，并同意將他們的生產(chǎn)成本公之于眾。

　　那個時期的Michael Preysman顯然更加注重形象，修著精致的絡腮胡，上鏡時也不再佩戴框架眼鏡。不過，他依舊強調(diào)自己是“時尚局外人”，聲稱想做擁有Céline外觀和Patagonia道德高度的產(chǎn)品。主營戶外服裝的美國品牌Patagonia創(chuàng)建出“1% For the Planet”項目，每年將其1%的銷售額捐給環(huán)保組織。

　　在Michael Preysman眼里，東莞這家工廠算是頭號麻煩制造者，它在2014年生產(chǎn)出1000只有問題的雙肩包。品牌被迫召回劣質(zhì)產(chǎn)品，而且考慮到工廠惡劣的工作環(huán)境，Everlane決定利用出差時間沿途尋找更加靠譜的合作方。出問題的這家工廠再三要求匿名，避免影響現(xiàn)存的歐美奢侈品大客戶。

　　“考察團”飛回美國不久，Michael Preysman就趕去紐約的設計工作室與創(chuàng)意團隊開會。時至今日，Everlane從未公布過任何與銷售相關的數(shù)據(jù)。我們只知道，它每年推出350件產(chǎn)品，員工總數(shù)破百，且公司還在招兵買馬，尋找創(chuàng)業(yè)型人才。

　　2013年，Everlane公開數(shù)據(jù)稱銷售額為1200萬美元，一年后翻了一倍。私企調(diào)研公司Privco預計它去年營收約在3500萬美元左右，搶占的極有可能是Banana Republic和J.Crew的顧客。BoF從市場從業(yè)人員處得來的數(shù)字更高，約為5000萬美元。

　　“我們首要市場在紐約、舊金山和洛杉磯?！盡ichael Preysman嘗試過開通短期國際寄送，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國需求極大，“在開放國際銷售之前，我們先要確保策略明智，且能提供優(yōu)質(zhì)的購物體驗”。

　　背后的一大問題就是，當品牌擴張得越來越大，線上模式是否就足以滿足品牌的后續(xù)發(fā)展?這時我們反過來看，就明白分銷商的存在仍然有很大價值。

　　大多中國顧客是在明星和KOL的帶動下，認識Everlane。可當消費欲望被刺激起來后，卻發(fā)現(xiàn)購買渠道只有海淘。并不是每個人都熟悉海淘的流程，否則就要接受淘寶代購比官方定價高30%-50%的價格。相比起擁有強大海淘激情的中國買家，其他國家的消費者恐怕就更加意興闌珊了。

　　而和實體店鋪相比，網(wǎng)站輸在真實度——你無法在自然光下觀察、觸碰衣服，更別提試穿了。Everlane恐怕也是了解這一點的，因而它的品牌發(fā)展是從上衣逐漸擴展至褲裝與鞋子。在所有產(chǎn)品圖冊里，你幾乎看不到對身材有較高要求的緊身衣物，鞋子的信息中會告知用戶尺寸與寬度。

　　如果說高級時裝屋抗拒電商是種“迂腐的成見”，那在線上品牌固步自封同樣岌岌可危。在線運營了三年的眼鏡品牌Warby Parler在2014年增開起實體店鋪，它的門店數(shù)量如今已經(jīng)超過31家。實體店鋪并沒有侵蝕線上銷售額，相反，許多顧客在線下完成一次消費后，會上官網(wǎng)進行第2、3次購買。

　　從互聯(lián)網(wǎng)上起家的男裝電商Bonobos同樣走了條“自上而下”的道路。不久前，品牌CEO Andy Dunn正在為芝加哥實體門店尋找“落腳點”，“70%的芝加哥人不熟悉Bonobos，我們寄希望于這家店鋪能帶來更多新顧客”。他承認2007年創(chuàng)立在線電商時，認定店鋪即將過時，可實際上它只是轉(zhuǎn)變了角色，例如“試衣間”。真實的試衣體驗往往能激發(fā)顧客消費欲望，Andy Dunn把實體店索性命名為“導購店”(Guide Shop)。

　　另一個可能撼動品牌理念的問題是，當規(guī)模擴張到一定程度，透明策略還能否行得通?為了滿足更多消費需求，公司勢必要加強生產(chǎn)力，可符合“道德標準”且有意與它合作的廠商未必夠數(shù)。此時，Everlane會選擇妥協(xié)，還是投入更大成本尋找供應商?

　　按照創(chuàng)始人早些年的預計，2016年將是品牌走向盈利的關鍵時刻。