多品牌戰(zhàn)略并非萬(wàn)全之策。從以往的案例來(lái)看，裂帛、森馬、雅戈?duì)柕炔簧俜b企業(yè)的多品牌進(jìn)程并不如想象中順利，有的一直在緩慢推進(jìn)，也有的遲遲未能盈利。

　　與國(guó)外服裝企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略相比，國(guó)內(nèi)品牌如今的多品牌運(yùn)營(yíng)依舊比較粗獷。如何做到真正享受多品牌帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，是一個(gè)需要長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的過(guò)程。

　　“一個(gè)品牌的運(yùn)作并不是簡(jiǎn)單的事情，從產(chǎn)品成型到推出，再到被消費(fèi)者接受，至少需要3~5年時(shí)間，并非所有的企業(yè)都有這樣的實(shí)力和擔(dān)當(dāng)?！鄙綎|舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(zhǎng)吳健民說(shuō)。

　　雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，2009年雅戈?duì)栭_始推出多品牌戰(zhàn)略，先后成為美國(guó)HSM的中國(guó)地區(qū)代理商，打造HANP品牌，并與日本設(shè)計(jì)公司合作運(yùn)作GY品牌。但直到2014年，雅戈?duì)柗b內(nèi)銷板塊銷售收入約為41億元，主品牌YOUNGOR約占38億元，也就是說(shuō)其余品牌總計(jì)銷售收入僅在3億元左右。

　　“目前本土服裝企業(yè)布局多品牌戰(zhàn)略往往采取兩種方法，一種是自主研發(fā)設(shè)計(jì)子品牌，一種是收購(gòu)其他已成型的服裝品牌。其中，收購(gòu)的品牌容易出現(xiàn)品牌文化難以融合的問(wèn)題，在資源分配、維護(hù)力度以及對(duì)客戶的持續(xù)追蹤上會(huì)出現(xiàn)銜接不良。而自創(chuàng)子品牌則可能面臨品牌建立時(shí)間短、文化單薄，難以形成長(zhǎng)久的獨(dú)特銷售優(yōu)勢(shì)，從而淹沒(méi)在眾多品牌之中的問(wèn)題。”深圳市品緣服裝有限公司安徽分公司總經(jīng)理辜勇說(shuō)，“此外，產(chǎn)品定位的重合，以及市場(chǎng)區(qū)域劃分的不明確，也會(huì)引起多品牌彼此之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

　　從國(guó)際服裝多品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一個(gè)品牌從高端向低端延伸比較容易，但從低端往高端靠攏比較難。畢竟兩者面對(duì)的市場(chǎng)不同，運(yùn)作方面也有很大的不同。

　　此外，在多品牌發(fā)展的過(guò)程中，資源被分化是不可避免的。這一點(diǎn)，讓大部分的服裝企業(yè)無(wú)法痛下決心，將子品牌獨(dú)立于公司之外，這就導(dǎo)致一些公司的子品牌從產(chǎn)品線到營(yíng)銷終端，均無(wú)法和主品牌進(jìn)行區(qū)分，兩頭耽誤。