庫存成服裝鞋包行業(yè)“老大難” 優(yōu)化供應鏈是關(guān)鍵

　　這幾年，庫存成了服裝鞋包行業(yè)的老大難。一方面，消費者需要的企業(yè)沒有，另一方面，企業(yè)生產(chǎn)的消費者不要，庫存大量積壓。有媒體夸張地說，三年不生產(chǎn)，衣服也賣不完。知名企業(yè)如美邦、李寧、特步、安踏、匹克，時不時爆出庫存高企的問題來。三一重工的建筑設(shè)備積壓，是因為4萬億的刺激方案結(jié)束了，需求陷入低谷;衣服人人都穿，不管女人們的衣櫥有多大，款式有多少，每天都在為穿什么衣服、配什么鞋子發(fā)愁，服裝行業(yè)咋就不知道如何滿足呢?

　　究其原因，不是因為服裝業(yè)經(jīng)營水平倒退，比以前差了，而是因為業(yè)務擴張?zhí)?、需求過度多元化，傳統(tǒng)的供應鏈沒法滿足業(yè)務的要求。這似乎是很多行業(yè)發(fā)展到一定階段的通病。例如十幾年前的家電行業(yè)，庫存就是個大問題，長虹彩電不得不注銷幾十億元的庫存，也是因為在全國、全球擴張的戰(zhàn)略下，生產(chǎn)與供應鏈系統(tǒng)跟不上業(yè)務發(fā)展的原因。但是，經(jīng)過成十年的“補課”，家電行業(yè)一方面有效管理需求，從無節(jié)制的“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向相對節(jié)制的擴張與增長;另一方面，行業(yè)的整體供應鏈管理水平進一步提升，庫存問題雖然不時蹦出來，但主要是公司個例，而不是像服裝行業(yè)這樣的行業(yè)災難。

　　對c來說，尤其是時裝業(yè)，企業(yè)們都意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都向zara看齊，甚至豪言每年推出10000種服裝。但是，雖說他們的口號是“快時尚”，他們的生產(chǎn)與供應鏈系統(tǒng)卻并不快，仍舊停留在規(guī)模經(jīng)濟時代，響應速度慢、響應周期長，結(jié)果是短缺與積壓并存。貌似兩個不同的問題，根源卻是一樣：產(chǎn)品采用的是差異化戰(zhàn)略，而供應鏈卻不是響應型的供應鏈，兩者并不匹配。

　　優(yōu)衣庫的ceo柳井正說地好：“總體而言，服裝行業(yè)(的本質(zhì))不是持續(xù)改進或者生產(chǎn)完美無瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應的供應鏈來支持。對于zara、h&m等廣為稱道的行業(yè)標桿來說，其優(yōu)勢與其說是產(chǎn)品設(shè)計，不如說是高度響應的供應鏈，使得企業(yè)能夠快速跟進最新潮流?？刂?a title="優(yōu)化供應鏈響應速度 解決服裝鞋包行業(yè)庫存老大難" target="_self">服裝的品種、放緩擴張的速度，可以緩解供應鏈的壓力，但要真正解決問題，則需要從提高供應鏈的響應速度上著手。

　　幾個月前我去寧波，專程拜訪太平鳥女裝部的總經(jīng)理陳紅朝先生。陳先生儒雅斯文，言談富有哲理。他講了這么句話，大意是(女裝)品種這么多，都是源自女士們每天早晨遇到的第一個問題：不管衣櫥有多大、衣服有多少，每個人都覺得不知穿什么才好。言下之意這是行業(yè)特點，企業(yè)可以有選擇地服務一些需求，放棄另一些，比如有些公司側(cè)重中性服裝，有些覆蓋某個特定的年齡段;但不管進入哪個領(lǐng)域，款式、顏色、尺寸、面料、季節(jié)的各種組合，注定了需求的多樣化。潮流的不確定性，注定了計劃不如變化，需要供應鏈的快速響應來彌補。當然了，從運營的角度來講，一種面料、一種顏色、一個尺寸的服裝最好做，庫存也最好控制，但這樣的公司也就關(guān)門了。

　　所以，服裝行業(yè)，特別是時裝業(yè)，表面的問題是需求的多樣化，深層次的問題是生產(chǎn)與供應鏈缺少靈活性，沒法快速響應變化了的需求，其解決方案是在適當控制產(chǎn)品多樣化的前提下，系統(tǒng)提高供應鏈的快速響應。快速響應取決于下述三個方面，相應地，企業(yè)也應該三管齊下：

　　其一，標準化的基本設(shè)計。zara雖說有上萬種服裝，但其基本設(shè)計卻遠沒那么多，差異化主要表現(xiàn)在顏色等方面。拿毛衣為例：zara會生產(chǎn)相當數(shù)量的白毛衣(基本設(shè)計)，一旦發(fā)現(xiàn)某種顏色的暢銷，就讓供應商很快染成這種顏色，通過快速的補貨系統(tǒng)，兩三個星期就發(fā)放到全球的門店。這就如在餐飲業(yè)，有人喜歡干煸豆角，有人喜歡臘肉炒豆角，但基本要素都是豆角：預先摘好、洗凈、擺好，客人一點，幾分鐘就上菜。從種豆子到收割到擺放在超市，雖說整個周期是三四個月，跟從紡紗到面料到染色的周期差不多，但對于飯店來說是沒影響。再比如說在重型卡車、大型巴士行業(yè)，每個客戶的需求都可能不同，但在經(jīng)營良好的公司，基本車型，特別是車盤底座，都有標準化設(shè)計，把差異化控制到最低，才能把交貨周期降下來，供應鏈的響應速度提上去，這些企業(yè)就比競爭對手更有優(yōu)勢。很多服裝企業(yè)在掙扎，一個根本原因就是款式多，缺少共同的“車盤底座”，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中很早就差異化，導致差異化了的過程庫存太高，喪失靈活性，是供應鏈喪失快速反應能力的罪魁禍首。

　　其二，提高供應鏈的透明度。這取決于供應鏈上信息流的通暢。公司內(nèi)部的不同部門、供應鏈上的合作伙伴之間環(huán)環(huán)相扣，信息流是把這些環(huán)節(jié)串起來的粘合劑。信息不通暢，供應鏈的透明度就下降，各環(huán)節(jié)之間就產(chǎn)生縫隙，只能由庫存來填平。拿銷售與運營為例，信息共享不充分，透明度欠佳，就增加供應鏈運營的不確定性，而供應鏈的自然反應就是增加庫存(庫存的一大功能就是應對不確定性)。不確定性會沿著供應鏈傳遞，并且逐級放大，離信息源越遠，變動就越大，相應地就在供應鏈的各個節(jié)點產(chǎn)生出一堆堆的庫存來。常言道，拿信息換庫存，就通過共享信息來提高透明度，從而降低供應鏈上的庫存，這樣一旦需求變化了，企業(yè)就可以更快地消耗掉不合適的庫存、建立合適的庫存。在很多服裝企業(yè)，供應鏈運營就如黑洞，產(chǎn)品、需求、供應信息孤島化嚴重，信息流不通暢，起不到供應鏈的神經(jīng)系統(tǒng)的作用，注定供應鏈的反應速度就慢。究其原因，除了不愿共享信息(關(guān)系問題)外，就是缺少合適的it方案(技術(shù)問題)。在zara、h&m等頂尖的服裝企業(yè)里，供應鏈信息系統(tǒng)無不成為競爭利器，就在于它提高了供應鏈的透明度、降低了供應鏈的庫存、增加了供應鏈的響應度。