李寧公司執(zhí)行主席、創(chuàng)始人、前體操冠軍李寧，絕對(duì)不可能做的一件事情，是穿上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服飾亮相，他只會(huì)穿李寧服裝。但在國(guó)慶60周年慶典時(shí)，奧運(yùn)花車(chē)經(jīng)過(guò)天安門(mén)廣場(chǎng)，所有人都看到李寧穿的是標(biāo)有安踏商標(biāo)的紅白相間的運(yùn)動(dòng)外套，那一刻李寧的笑容僵硬。

　　在2008年北京奧運(yùn)會(huì)，李寧曾穿著自己公司的服飾在鳥(niǎo)巢點(diǎn)燃了奧運(yùn)圣火。這一年，李寧公司制定了一個(gè)商業(yè)發(fā)展計(jì)劃，在2013年實(shí)現(xiàn)200億元的收入?！八腥水?dāng)時(shí)都很膨脹，我們都覺(jué)得耐克、阿迪達(dá)斯算什么，李寧才是真正的王者?！币晃焕顚幑倦x職高管告訴《中國(guó)民商》記者。

　　但現(xiàn)在體育用品行業(yè)王者，不再是李寧，而是丁世忠的安踏。與安踏的風(fēng)光相比，李寧公司則顯其慘淡，連續(xù)虧損現(xiàn)實(shí)使得公司陷入泥淖。據(jù)李寧歷年來(lái)財(cái)報(bào)顯示，其2012年度業(yè)績(jī)虧損19.79億元，這也是李寧自創(chuàng)立以來(lái)的首次虧損。隨后，2013財(cái)年李寧虧損為3.9億元。2014年上半年報(bào)公布，李寧公司虧損5.86億元。不得不以關(guān)閉門(mén)店的方式止虧。比如說(shuō)，僅2014年上半年，李寧公司就關(guān)掉了244間店鋪，并且取消3個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商。

　　不僅如此，李寧與國(guó)家體操隊(duì)長(zhǎng)達(dá)23年的戰(zhàn)略合作，也被安踏搶下。8月4日，安踏與國(guó)家體育總局體操運(yùn)動(dòng)管理中心在國(guó)家體育總局訓(xùn)練局體操館內(nèi)進(jìn)行合作簽約，安踏對(duì)體操中心2014至2017年的贊助，金額達(dá)到5000萬(wàn)元人民幣。

　　這項(xiàng)合作從接觸至落地，丁世忠花了八個(gè)多月的時(shí)間，其間艱難自不庸言。不知是否巧合，簽約的那一天，丁世忠坐的位置對(duì)面，正是體操館內(nèi)世界冠軍榜的墻壁，上面有李寧的大幅照片。對(duì)于李寧本人，丁世忠曾于2008年欲登門(mén)拜訪，但被李寧拒絕見(jiàn)面，沒(méi)有人知道丁世忠那時(shí)的心情。時(shí)過(guò)境遷，一個(gè)細(xì)節(jié)或許說(shuō)明取代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后內(nèi)心的復(fù)雜：簽約全程丁世忠始終表情嚴(yán)肅，并且，整個(gè)過(guò)程沒(méi)有說(shuō)過(guò)一句話。

　　而失去了中國(guó)體操隊(duì)贊助權(quán)的李寧，據(jù)說(shuō)當(dāng)日閉門(mén)不出，告訴身邊的人，“自己感到痛苦和壓力?！?/p>

　　這已經(jīng)不是安踏第一次從李寧公司搶走重要贊助商的事情。早在2004年時(shí)，安踏贊助國(guó)內(nèi)籃球賽事CBA。2009年，安踏便簽約中國(guó)奧委會(huì)，成為“2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)體育服裝合作伙伴”、“2009-2012年中國(guó)體育代表團(tuán)合作伙伴”，而兩者都曾經(jīng)是李寧公司的地盤(pán)。

　　李寧公司贊助的賽事，目前僅羽毛球等冷門(mén)項(xiàng)目。一進(jìn)一退的背后，則是安踏與李寧公司不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略。

　　李寧公司犯的第一個(gè)市場(chǎng)錯(cuò)誤，正是戰(zhàn)略失誤。2010年，李寧公司啟動(dòng)了品牌重塑運(yùn)動(dòng)。具體內(nèi)容為對(duì)李寧品牌進(jìn)行換標(biāo)，同時(shí)把消費(fèi)人群定位為“90后”年輕人，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，90后李寧的廣告一時(shí)間鋪天蓋地。

　　依據(jù)市場(chǎng)戰(zhàn)略，李寧公司開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)銷(xiāo)售。當(dāng)年，李寧公司先后三次宣布分別對(duì)鞋類(lèi)和服裝類(lèi)產(chǎn)品連環(huán)提價(jià)7%至17.9%不等。依球鞋為例，之前李寧球鞋的價(jià)格是兩三百元，品牌重塑后，其價(jià)格調(diào)整到四五百元。隨后的結(jié)果銷(xiāo)售量下滑，營(yíng)業(yè)收入下跌，李寧公司的產(chǎn)品庫(kù)存達(dá)到8.05億元之多。而隨后發(fā)生的高庫(kù)存則讓李寧公司徹底陷入被動(dòng)，2011年年報(bào)顯示，存貨為11.33億元人民幣。2012年，李寧公司不得不多次發(fā)布業(yè)績(jī)預(yù)警。而在2012年6月李寧第四季度訂貨會(huì)上，訂貨額創(chuàng)下高雙位數(shù)跌幅。

　　張昌宇表示，李寧公司重新定位市場(chǎng)策略，將90后作為市場(chǎng)主要消費(fèi)群體，實(shí)際上是將之前李寧公司的原有消費(fèi)群體70后、80后作了切分，但后者恰恰是李寧公司的主要消費(fèi)群體。同時(shí)，李寧品牌重塑之后，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，也使得原有的性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)喪失，市場(chǎng)戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，產(chǎn)品銷(xiāo)售下滑不可避免。

　　反觀安踏，同樣在2010年，丁世忠提出的口號(hào)則是，放棄高端，主打大眾市場(chǎng)。比如說(shuō)，安踏簽約的NBA球星加內(nèi)特、朗多等人，推出球星的專(zhuān)屬球鞋定價(jià)卻只有399元，而李寧品牌的球星專(zhuān)屬球鞋定價(jià)則至少超過(guò)安踏一倍以上。

　　安踏對(duì)準(zhǔn)的市場(chǎng)與消費(fèi)群體，恰恰是李寧放棄的。當(dāng)年，三四線城市中安踏專(zhuān)賣(mài)店在增多，而李寧專(zhuān)賣(mài)店在減少，安踏的銷(xiāo)量直線上升。

　　立竿見(jiàn)影的市場(chǎng)戰(zhàn)略獲得成功，丁世忠進(jìn)一步提出了安踏三步走的市場(chǎng)戰(zhàn)略：一、品牌升級(jí)的實(shí)施。二、內(nèi)部管理系統(tǒng)化、商品戰(zhàn)略細(xì)化的實(shí)施。三、明確安踏的市場(chǎng)定位：大眾消費(fèi)。

　　安踏對(duì)大眾消費(fèi)的重視，與李寧公司相比是反其道而行之，李寧漲價(jià)，安踏就降價(jià)，并且不惜用降價(jià)來(lái)?yè)Q取市場(chǎng)份額，并且給出了時(shí)間表。丁世忠說(shuō)，“希望在三到四年之內(nèi)，成為中國(guó)體育用品大眾市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　安踏與李寧公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位的差異，很快在2011年年報(bào)中體現(xiàn)。當(dāng)年安踏營(yíng)業(yè)收入89.05億元，同比增長(zhǎng)20.2%;毛利潤(rùn)37.62億元，同比增長(zhǎng)18.7%;凈利潤(rùn)17.3億元，同比增長(zhǎng)11.5%;基本每股收益0.69元。張昌宇表示，安踏的大眾消費(fèi)戰(zhàn)略并沒(méi)有降低盈利，反而取得了增長(zhǎng)，說(shuō)明市場(chǎng)戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確。

　　而李寧2011年度業(yè)績(jī)報(bào)告，收入及利潤(rùn)均出現(xiàn)下滑狀況。比如說(shuō)公司實(shí)現(xiàn)總收入89.29億元，同比下滑5.8%;凈利潤(rùn)3.86億元，同比下滑65.19%;毛利41.11億元，同比下滑8.2%;每股基本盈利36.7分，同比下滑65.3%。

　　李寧曾反思公司銷(xiāo)量下滑的原因，他想明白的第一個(gè)原因，同樣是戰(zhàn)略失誤。他說(shuō)，“現(xiàn)在李寧很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過(guò)去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費(fèi)需求，這點(diǎn)改變很大。另一個(gè)變化是過(guò)去我們雖專(zhuān)注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ?，成為李寧公司銷(xiāo)售下滑的拐點(diǎn)。”

　　中國(guó)企業(yè)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)李錦告訴本刊記者，李寧公司的經(jīng)營(yíng)，在外部環(huán)境的變化發(fā)生之后，該公司并未同步調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)定位。同時(shí)，戰(zhàn)略定位搖擺不定，產(chǎn)品創(chuàng)新不足，從體育用品領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)品牌，更多的過(guò)渡到運(yùn)動(dòng)休閑服裝品牌，甚至包括童裝領(lǐng)域，因此流失大量客戶(hù)。他說(shuō)，“這一時(shí)期李寧品牌模糊，缺乏清晰的定位，這是戰(zhàn)略方面的嚴(yán)重失誤?！?/p>

　　李寧公司的第二個(gè)失誤，則是固守發(fā)展模式。事實(shí)上，李寧公司一直堅(jiān)持兩頭在外(指生產(chǎn)與銷(xiāo)售)的輕公司發(fā)展模式，這正是耐克的發(fā)展模式。李錦表示，李寧公司在這種模式下，依靠的是傳統(tǒng)的批發(fā)模式，即面對(duì)全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)商和批發(fā)商，并沒(méi)有直接面對(duì)消費(fèi)者。

　　李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路是依據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的反饋意見(jiàn)調(diào)整，缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度較慢。他說(shuō)，“公司最重要的戰(zhàn)略定位和發(fā)展模式失誤，導(dǎo)致了銷(xiāo)售不暢、庫(kù)存居高不下、供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐葐?wèn)題。上市公司要求業(yè)績(jī)，這也使得李寧公司最終發(fā)生人事震蕩，高管接連辭職等連鎖反應(yīng)。應(yīng)該說(shuō)，李寧公司盛極而衰，戰(zhàn)略定位失當(dāng)與發(fā)展模式不再適合當(dāng)前發(fā)展是主要原因，業(yè)績(jī)下滑則是結(jié)果。”