ONLY、VERO MODA、JACK&JONES，曾幾何時(shí)，綾致公司旗下的這些品牌是拉動(dòng)全國(guó)各大商場(chǎng)業(yè)績(jī)的“三駕馬車”，它們占據(jù)著店內(nèi)最好的金角銀邊位置，創(chuàng)造著令同行望塵莫及的業(yè)績(jī)?！盁o綾致、不商場(chǎng)”更是對(duì)于綾致黃金時(shí)期無限風(fēng)光的最好寫照。

　　然而近日外界紛紛傳言，綾致公司已下達(dá)內(nèi)部命令，對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的品牌擴(kuò)張計(jì)劃急踩剎車，今年不再開新店，且關(guān)閉月銷售額低于10萬元的店鋪。另外，綾致公司還正式對(duì)外宣布，已經(jīng)以2.4億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)網(wǎng)上時(shí)裝商店Mand M Direct，向O2O模式發(fā)力。

　　來自丹麥的神話

　　1997 年，剛打開中國(guó)市場(chǎng)的綾致公司可謂占盡先機(jī)。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于歐美服裝品牌了解甚少，ONLY、VERO MODA、JACK&JONES 和SELECTED幾乎成為了年輕人眼中的時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)，迅速博得了潮人消費(fèi)者的歡心。

　　當(dāng)時(shí)，其他國(guó)際服裝品牌還沒有入駐中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)休閑服飾品牌大佬美特斯邦威、森馬等也都處于發(fā)展起步階段，對(duì)綾致幾乎不構(gòu)成威脅?？梢哉f，當(dāng)時(shí)的綾致獨(dú)占了年輕消費(fèi)者這塊極具市場(chǎng)潛力的蛋糕。

　　短短幾年時(shí)間，綾致旗下品牌已覆蓋中國(guó)300多個(gè)城市，門店數(shù)量超過6000家，銷售額也一度突破300億元大關(guān)。 2006年至2008年期間有報(bào)道稱，在杭州一個(gè)不足兩百平方米的店鋪內(nèi)，綾致年銷售額最高可以做到幾千萬元，相當(dāng)于一平方米就創(chuàng)造了二十多萬元的銷售業(yè)績(jī)?！　‘?dāng)然，綾致能做到如此業(yè)績(jī)，也并非占據(jù)市場(chǎng)先機(jī)這么簡(jiǎn)單，其成功也與強(qiáng)勢(shì)的“綾致模式”有關(guān)。

　　打造一套“中國(guó)定制”

　　每當(dāng)被問及中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于Bestseller集團(tuán)的意義時(shí)，綾致時(shí)裝(天津)有限公司總經(jīng)理丹飛就會(huì)拿出一組數(shù)字：Bestseller集團(tuán)在包括歐洲大本營(yíng)在內(nèi)的全球40多個(gè)國(guó)家里擁有9000多家專賣店，其中光在中國(guó)就有超過6000家，占據(jù)了總數(shù)的一半以上。

　　然而，綾致公司所做的不僅是將產(chǎn)品引進(jìn)中國(guó)，他們更針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)在產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)風(fēng)格、渠道策略和促銷方式上做出了符合本土消費(fèi)習(xí)慣的改造。這家來自丹麥的公司向世人證明了，一家外企也能比本土公司更加了解本土市場(chǎng)。

　　對(duì)于國(guó)際服裝品牌來說，如何定位中國(guó)消費(fèi)者一直是個(gè)難題，其品牌定位往往對(duì)應(yīng)的是國(guó)際普遍的金字塔型消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，而中國(guó)的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)更多地呈現(xiàn)出啞鈴型特征，兩極分化較為嚴(yán)重。因此，國(guó)外服裝品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后往往會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)位情況。

　　在對(duì)中國(guó)服裝市場(chǎng)消費(fèi)者進(jìn)行了仔細(xì)梳理和分析之后，綾致公司改變了最初的市場(chǎng)定位與經(jīng)營(yíng)策略，并且重新定義了自己的目標(biāo)消費(fèi)群，鎖定在了20~30歲的年輕人，他們可以來自一線城市、二三線城市甚至縣城，具有一定的購(gòu)買能力，追求時(shí)尚但并沒有特別強(qiáng)的辨識(shí)能力。

　　據(jù)此，綾致對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格和版型都做了相應(yīng)調(diào)整。產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)來自丹麥總部，但也會(huì)根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的偏好進(jìn)行顏色、細(xì)節(jié)上的調(diào)整，因?yàn)橄抻诒就料M(fèi)者對(duì)國(guó)際潮流的反應(yīng)時(shí)間，緊隨一線潮流的設(shè)計(jì)并不一定被認(rèn)同。

　　渠道就是品牌

　　丹飛曾說：“什么是品牌?就是在大中城市都要有專賣店?！边@無疑決定了綾致公司在中國(guó)極為倚重渠道的擴(kuò)張策略。

　　當(dāng)綾致決定進(jìn)駐某家商場(chǎng)時(shí)，會(huì)將旗下四個(gè)品牌看做一個(gè)整體與渠道商家洽談，這樣在談判過程中可以擁有更多的話語權(quán)。而在店鋪的布局上，服裝企業(yè)進(jìn)行多品牌運(yùn)作的初衷，往往是希望能夠通過分散的多個(gè)品牌網(wǎng)羅不同性別、價(jià)格取向、風(fēng)格偏好的消費(fèi)者。而綾致卻選擇了相反的布店方式，盡可能地將四個(gè)品牌拼接在一起，并打通彼此之間的墻壁阻隔。這背后是綾致對(duì)中國(guó)消費(fèi)者心理的準(zhǔn)確把握，同時(shí)也是綾致對(duì)服務(wù)于誰的準(zhǔn)確認(rèn)知。

　　在綾致看來，中國(guó)大眾消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚在時(shí)間和精力上的投入有限，他們并不一定愿意下工夫來深究每個(gè)品牌真正的價(jià)值。因而，在判斷品牌實(shí)力以及影響力上，他們更愿意以店面的大小、位置、裝修作為標(biāo)準(zhǔn)，這也是為什么中國(guó)消費(fèi)者更加喜歡“旗艦店”式購(gòu)物場(chǎng)所的原因。所以，門店對(duì)于綾致的意義不僅僅是產(chǎn)品和銷售的渠道，更是綾致向消費(fèi)者傳遞品牌形象的最好廣告形式。

　　隨便走入一家綾致旗下品牌的店內(nèi)，就不難看出，綾致在終端銷售人員的投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他同類品牌。一旦有消費(fèi)者進(jìn)入，導(dǎo)購(gòu)員就會(huì)熱情地迎上來，還時(shí)不時(shí)對(duì)消費(fèi)者冠以“寶貝”、“美女”這樣的親昵稱呼。隨后，導(dǎo)購(gòu)員會(huì)寸步不離地跟隨著消費(fèi)者，介紹產(chǎn)品，勸其試穿，甚至有些過分熱情。

　　但根據(jù)綾致的研究顯示，中國(guó)消費(fèi)者中不懂搭配的不在少數(shù)。尤其是近些年綾致將渠道下沉之后，很多二三線城市消費(fèi)者的審美素養(yǎng)還不成熟，因此，顧問式營(yíng)銷對(duì)終端銷售起著決定性作用。試穿率和購(gòu)買率一直是讓綾致自豪的資本。綾致的數(shù)據(jù)顯示，在JACK&JONES店內(nèi)每3個(gè)人試穿基本就會(huì)有一人購(gòu)買。

　　快時(shí)尚異軍突起

　　不知從何時(shí)起，占據(jù)商場(chǎng)金角銀邊位置的綾致旗下品牌開始陸續(xù)撤柜，取而代之的則是國(guó)際快時(shí)尚品牌的多層賣場(chǎng)。 “快時(shí)尚的進(jìn)入，對(duì)綾致產(chǎn)生了很大沖擊?！睆木c致公司的發(fā)展曲線來看，其走下坡路的時(shí)間正好與快時(shí)尚爆發(fā)的節(jié)點(diǎn)重合。

　　2006年，以ZARA為首的眾多快時(shí)尚品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，從ZARA 在上海南京西路的首店被追捧，截止到2013年6月，ZARA、H&M、UNIQLO、GAP四大國(guó)際快時(shí)尚品牌在中國(guó)的門店總數(shù)已達(dá)523家。甚至有一年半內(nèi)平均兩天半就開一家新店的紀(jì)錄。

　　曾有調(diào)查表示，綾致早期的客群與現(xiàn)在快時(shí)尚的客群有很大程度的重合。同樣的歐美風(fēng)格和款式、更快的更新速度、相近乃至更低的售價(jià)，讓快時(shí)尚品牌迅速博得了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的歡心。

　　反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，原本出彩的歐式風(fēng)格也在這些新進(jìn)國(guó)際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。就性價(jià)比而言，綾致時(shí)裝現(xiàn)在在快時(shí)尚面前也毫無優(yōu)勢(shì)。

　　庫(kù)存、代工多詬病

　　“幾乎每個(gè)商場(chǎng)都是綾致的特賣場(chǎng)，估計(jì)又是全國(guó)統(tǒng)一的清庫(kù)存活動(dòng)。”此前就有業(yè)內(nèi)人士稱，綾致在中國(guó)的發(fā)展屬于“透支性”過度發(fā)展。尤其是ONLY、VERO MODA兩個(gè)品牌的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了市場(chǎng)的平均水平，難免積壓庫(kù)存。

　　面對(duì)這個(gè)難題，電商一度成為綾致轉(zhuǎn)型的新通道。去年“雙十一”，綾致集團(tuán)四個(gè)品牌總成交額達(dá)2.08億元。然而，也有人詬病綾致旗下品牌的電商模式，特別是從超高的退貨率上看，消費(fèi)者對(duì)品牌供應(yīng)配送方面的質(zhì)疑聲不斷。另據(jù)阿里研究中心的報(bào)告稱，2011年雙十一，綾致旗下三個(gè)品牌單日銷售額達(dá)5662萬元，客服人數(shù)卻僅為25人。如此低成本的投入，加之落后的信息管理水平，綾致的電商模式不僅談不上精細(xì)化管理，甚至只有賣貨這么簡(jiǎn)單。

　　除了電商方面的“下水道”現(xiàn)狀外，綾致公司代工成本上升也是個(gè)不容忽視的問題。據(jù)了解，原本綾致旗下品牌90%以上都為中國(guó)廠商代工生產(chǎn)，而近年來國(guó)內(nèi)代工成本越來越高，產(chǎn)品的更新速度也越來越快，綾致必須尋找成本更低的代工廠來滿足其需求。

　　三四年前，綾致為了降低代工成本開始嘗試將一些代工環(huán)節(jié)移至東南亞，不過，綾致對(duì)質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品賠付要求很高，利潤(rùn)卡得又死，不少代工廠表示吃不消。長(zhǎng)此以往，供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定和監(jiān)管的不完善，不僅會(huì)讓產(chǎn)品質(zhì)量頻頻出現(xiàn)問題，品牌發(fā)展也隨之陷入危機(jī)。