2014年，聚美優(yōu)品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背后，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網(wǎng)上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

　　電商已經(jīng)改變了傳統(tǒng)產(chǎn)品渠道商的價值，昔日“坐地收錢”模式已逐漸受到挑戰(zhàn)，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網(wǎng)絡(luò)的不斷升級，又為電商的發(fā)展注入了新的動力。

　　傳統(tǒng)零售商如何求變，大家似乎不約而同地發(fā)出“我要做電商”的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現(xiàn)O2O融合的投資標(biāo)的。

　　傳統(tǒng)零售商開啟電商之門

　　據(jù)統(tǒng)計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發(fā)布電商新戰(zhàn)略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業(yè)的“白衣騎士”，這從O2O概念股相較滬深300指數(shù)更強的走勢可以看出。

　　零售公司的本質(zhì)是低買高賣、不斷尋求成本最優(yōu)化的一個“苦差”行業(yè)，因此A股零售企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)不是門面功夫，更不能拿O2O當(dāng)作“市值管理”的一時炒作題材，而應(yīng)該通過與互聯(lián)網(wǎng)的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務(wù)，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業(yè)從B2C升級到C2B的一座必經(jīng)橋梁。

　　無論是蘇寧的大布局，還是天虹的全渠道布局，O2O的轉(zhuǎn)變并非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從“店商”到“電商”，傳統(tǒng)企業(yè)需要改變的不僅是戰(zhàn)略思維、運營思維，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、企業(yè)流程都需重組及優(yōu)化。

　　可以肯定的是，互聯(lián)網(wǎng)有助于零售企業(yè)精細化管理和運作，誰先融合互聯(lián)網(wǎng)，誰就有可能更早地建立競爭優(yōu)勢。

　　美國零售商啟示

　　沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的競爭優(yōu)勢是各大MBA教程的經(jīng)典案例，但沃爾瑪電商的布局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪?shù)膚almart.com就已上線，但由于體驗差，業(yè)績并不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務(wù)的長期戰(zhàn)略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅后，沃爾瑪才開始真正發(fā)力電商建設(shè)。

　　2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務(wù)升級為pickuptoday服務(wù)，顧客當(dāng)天線上購買的商品可當(dāng)天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉(zhuǎn)率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元并購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而后研發(fā)APP，其一系列的創(chuàng)新性應(yīng)用包括商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)，大大提高了客戶購物的體驗，這有利于提高門店客戶規(guī)模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

　　此外，傳統(tǒng)零售商的差異化競爭也是應(yīng)對在線零售沖擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業(yè)務(wù)構(gòu)成中有20%的自營、25%的獨家經(jīng)銷商品，其20個自有品牌占據(jù)了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪?shù)淖耘浔壤哺哌_80%。

　　由此看來，現(xiàn)代零售業(yè)制勝的核心要素是：前臺需強大的IT技術(shù)支持，后臺需要優(yōu)秀的供應(yīng)鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在了解客戶的需求、精準(zhǔn)定位后，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道。