近日，綾致時裝宣布以13億丹麥克朗(約合2.4億美元)收購英國網(wǎng)上時裝商店M and M Direct，該公司相關(guān)負責人表示，該項收購有助于增加公司在網(wǎng)絡(luò)服裝銷售方面的經(jīng)驗。

　　不過，中投顧問咨詢顧問崔瑜告訴記者，O2O從本質(zhì)上看是企業(yè)銷售渠道之一，企業(yè)加強運營可以提高渠道銷售量，但是從根本上來看，還是需要企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品創(chuàng)新以及加強線上線下渠道的融合，“單純做O2O無法拯救一家公司，后面幾項才是關(guān)鍵，這或許是綾致應(yīng)該意識到的。”

　　而多位接受記者采訪的業(yè)內(nèi)人士均表示，綾致的問題在于“這么多年基本沒有變化”，并且感慨“現(xiàn)在只剩下特賣了”。

　　品牌老化

　　綾致在中國市場可謂占盡先機。

　　曾幾何時，綾致旗下的幾大品牌就是國內(nèi)服飾時尚潮流的風(fēng)向標，對歐美服裝品牌知之甚少的國人曾掀起一股杰克·瓊斯和Only熱，穿上這幾大品牌的衣服可以即刻變身為大眾眼中的“潮人”。

　　1997年，丹麥服裝零售品牌Bestseller公司的員工王沛德(Allan Warburg)和丹飛(Dan Friis)來到中國創(chuàng)建了綾致時裝，并陸續(xù)將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國市場。

　　彼時，國內(nèi)的休閑服飾品牌美特斯邦威、森馬都是剛剛成立的“毛頭小子”，對綾致幾乎構(gòu)不上威脅。而此時距離快時尚大軍中的“先頭兵”優(yōu)衣庫進入中國市場還有5年之久，ZARA、H&M等其他品牌的身影則更加遙遠。

　　對于綾致來說，彼時的中國市場可謂形勢一片大好：國內(nèi)消費者對于風(fēng)格迥異的歐美風(fēng)格服飾還缺乏認知，其他國際品牌又尚未加入競爭，所以綾致幾乎可以獨享整塊蛋糕。

　　也正因如此，該公司旗下的幾大品牌迅速攻城略地，短短幾年內(nèi)在全國的店鋪數(shù)量就已將近千家。最新的公開資料顯示，綾致的系列品牌已覆蓋中國300多個城市，門店數(shù)量已逾6000家，銷售額也超過300億元，業(yè)內(nèi)甚至有“無綾致，不商場”的說法。

　　資深服裝專家程偉雄對記者說，綾致此前是“只要開店就會有銷售、就有錢賺”，因此便一路高歌猛進地開出了大量店鋪，殊不知背后已經(jīng)潛伏危機。

　　2007年，以ZARA為首的快時尚品牌開始大舉進軍中國市場，同樣的歐美風(fēng)格和款式、更快的上新速度、相近乃至更低的售價，讓它們迅速博得了國內(nèi)消費者的歡心。反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，營銷手法單一且一成不變，原本出彩的歐式風(fēng)格也在這些新進國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。

　　上海正見品牌管理創(chuàng)始人崔洪波對記者表示，互聯(lián)網(wǎng)為服裝品牌帶來的一個顯著變化是，產(chǎn)品的生命周期被迅速地壓短了，“過去一個風(fēng)格的服裝從開發(fā)到流行、到做深做透有3~5年的周期，互聯(lián)網(wǎng)時代由于信息透明化，同一風(fēng)格的服裝驟然增多，加快了產(chǎn)品同質(zhì)化的周期和被淘汰的概率。”崔洪波說。

　　渠道之殤

　　令大部分業(yè)內(nèi)人士意想不到的是，面對挑戰(zhàn)，綾致的第一反應(yīng)是渠道變革：從2009年起，綾致時裝開始大規(guī)模降低加盟商數(shù)量，增加直營店比例。

　　曾經(jīng)是Only品牌四川加盟商之一的陳女士告訴記者，2011年初她主動放棄了對該品牌的加盟，“頻繁地把我們拉過去開訂貨會，定的銷售目標也非常高，幾乎不可能完成，后來圈子里都在傳公司想把加盟全部轉(zhuǎn)成直營，我就退出了。”陳女士告訴記者。

　　而像陳女士這樣的綾致加盟商還有很多。公開數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2010年，綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。

　　丹飛在2011年年初還曾經(jīng)公開表示，綾致70%的品牌服裝將通過自己的商店銷售，并預(yù)計這一比例在此后兩年內(nèi)將上升到90%。

　　對此，一位不愿透露姓名的資深業(yè)內(nèi)人士認為，綾致當年進入中國市場時犯了一個大忌：為了迅速搶占市場，不顧后果地進行了大量外延式的擴張。

　　“前期總代理的模式確實迅速籠絡(luò)了市場，綾致的很多總代理跟當?shù)厣虉龅年P(guān)系都非常好，能夠得到很好的位置，坪效也做得很高。但當它站穩(wěn)腳跟、想要收回店面自營時，卻發(fā)現(xiàn)可能還做不過原來的代理商，既有的渠道優(yōu)勢正在土崩瓦解。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

　　崔洪波則進一步表示，品牌應(yīng)該遵循的規(guī)律是“盛時調(diào)整、衰時穩(wěn)定”，而綾致則恰好相反，在品牌處于陣痛期的時候進行渠道顛覆，這種被動調(diào)整必然會給自己帶來多重壓力。

　　“過去線下生意好，大家擴張都比較盲目，但現(xiàn)在對網(wǎng)點精細化管理的要求已經(jīng)越來越高了。還有貨品管理，原來是隔著經(jīng)銷商這一層，庫存和資金流通壓力也都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。而直營的話所有壓力都要自己承擔，再加上大環(huán)境不佳，出現(xiàn)庫存問題是很自然的事情，不是多搞特價就能解決的。”

　　艱難自救

　　崔洪波說得沒錯，面對內(nèi)外部的多重壓力，綾致時裝開始在線上線下尋求雙重“下水道”。

　　2009年起，以天貓為主的電商開始在每年11月11日借“光棍節(jié)”之名進行大規(guī)模打折促銷，杰克·瓊斯從當年就開始參與這項大促，并創(chuàng)造了當年的單店最高銷售額紀錄——500萬元。更是在2013年的“雙11”狂銷1.72億元，成為當之無愧的服飾類排名第一。

　　除此之外，綾致旗下的其他品牌如Only、Vero Moda等每年也都位列電商女裝促銷排名的前列。

　　線下情況同樣如此。上述業(yè)內(nèi)人士說，從2011年起，國內(nèi)大量百貨和購物中心內(nèi)都出現(xiàn)了綾致的特賣場，打折幅度都在3~4折，“看得出庫存壓力不是一般的大，但這樣做對綾致的品牌無疑是巨大的殺傷。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。

　　正因如此，促銷越是熱火朝天，消費者和業(yè)內(nèi)人士對綾致品牌形象的認知也就越模糊：一直大力打折，誰還會買正價商品呢?

　　程偉雄直言不諱地指出，促銷本身就是一把雙刃劍：“打折的力度大，正常的商品銷售就少了，這是一個此消彼長的關(guān)系。綾致的問題就在于它促銷的時間、程度都完全超過了人們的預(yù)期和底線，在減少庫存、換得銷售額的同時也幾乎把前期積累的品牌形象消耗殆盡了。”

　　還好，或許是意識到了這一問題，綾致從去年開始尋求新的解決方案，其中一項重要策略便是向O2O(線上線下合作)轉(zhuǎn)型。

　　2013年年中，綾致與微信低調(diào)合作推出O2O項目，消費者在店內(nèi)可以通過微信掃碼了解商品信息并完成整個購買流程。同時綾致方面也上線了品牌微店，希望打通移動端。

　　但據(jù)記者了解，這次嘗試效果并不好。綾致旗下主要由Vero Moda來參與O2O線下掃碼、線上購買的活動，范圍有限且吸引力不足，沒能在消費者當中形成連鎖效應(yīng)。綾致微店的情況與此相似，非活動日每天的訂單量只有寥寥數(shù)十單。

　　京東CEO劉強東日前在一場演講中表示，現(xiàn)在很多企業(yè)都在為做電商而做電商，而且都建立了電商部門，但是他認為，中國99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)掉，因為所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要設(shè)立電子商務(wù)部門。

　　從目前來看，在“快時尚”們來勢洶洶的入侵和本土?xí)r尚品牌不斷崛起之際，綾致如何脫困仍是一個未知數(shù)。