先檢討流程，勝過無休止的協調會

　　分工不明

　　在一家服裝公司的部門職責中，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。但統(tǒng)計一下，3個部門共計有9項重要的職責，其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

　　于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事。

　　市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣;渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定;商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

　　如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度?

　　如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。

　　全能崗位

　　執(zhí)行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

　　由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養(yǎng)大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。

　　曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

　　兩天時間才巡查完一家門店，效率何在?再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。

　　不是店長的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物，問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰(zhàn)的，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

　　“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。督導部、零售部、市場部，以及加盟商、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導購員和店長”。為什么?因為你沒有建設“科學零售的管理體制”!如果你有，你將大大減輕對人的依賴。店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統(tǒng)來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化!

　　我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區(qū)別。

　　要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業(yè)化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

　　第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

　　如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”。我們服裝行業(yè)多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”。這就是為什么很多企業(yè)，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

　　制度空位

　　一個制度如果在員工正常執(zhí)行過程中，沒有出現企業(yè)所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”。

　　廣州有一家連鎖大型零售連鎖店，最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

　　本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監(jiān)督上的問題，最后才找人的能力與態(tài)度問題”的管理箴言，他們通過審查流程，發(fā)現收貨流程是參照世界先進零售企業(yè)的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯?難道是保安沒有按規(guī)檢查嗎?難道是員工的責任心不夠嗎?

　　原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但他們的收貨外區(qū)又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區(qū)多家送貨時物品太多，碼放區(qū)分不清，點數有誤。

　　于是結合現狀，他們把收貨流程改成了“ABC三區(qū)”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

　　運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

　　“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯?

　　管理的目的，執(zhí)行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿!而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度。

　　某童裝企業(yè)的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量?什么叫進貨太多?什么叫進貨太少?根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷?同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適?

　　而另一家企業(yè)的《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

　　一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規(guī)定，員工只要照著操作就好。

　　如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋?只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程，管理者盡責。

　　企業(yè)制度太多空白、空位，當制度流程執(zhí)行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優(yōu)先，指責員工在后。