繼當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品之后，以網(wǎng)上超市形象起家的1號(hào)店近日對(duì)外確認(rèn)推出服裝自有品牌“BESTLUCK”。1號(hào)店高級(jí)商品總監(jiān)童玨銘透露，自有品牌服裝將采用貼牌生產(chǎn)的方式進(jìn)行成本、質(zhì)量的管控，未來，自有品牌將成為1號(hào)店業(yè)務(wù)增長的重要板塊。但是，電商發(fā)展自有品牌并非萬能模式，也有需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)。1號(hào)店的“BESTLUCK”能否如其名一路“好運(yùn)”地開拓其網(wǎng)上服裝版圖，還很難說。

　　電商紛紛推出自有品牌

　　推出自有服裝品牌成為不少電商謀求發(fā)展的套路——廣建渠道，擴(kuò)展平臺(tái)，然后時(shí)機(jī)成熟就上自有品牌。前有凡客的快時(shí)尚品牌，后有當(dāng)當(dāng)?shù)?ldquo;BondStreet”。但人們對(duì)1號(hào)店的了解更多的是網(wǎng)上超市，要進(jìn)入時(shí)尚領(lǐng)域，做自己的服裝品牌，這條路走到底好不好走，還有待觀察。

　　說到自有品牌，首先想到的就是沃爾瑪。“自有品牌、天天平價(jià)、全球采購”等關(guān)鍵詞共同組成了沃爾瑪風(fēng)靡全球的零售模式。而美國亞馬遜早在2009年及其之前，就已推出多個(gè)自有品牌業(yè)務(wù)，如家居類品牌Pinzon、戶外類品牌Strathwood、衛(wèi)浴及床上用品類品牌Pike Street、動(dòng)力工具類品牌Denali、消費(fèi)電子類品牌AmazonBasics、電子書終端Kindle等。在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)推出了自有品牌“BondStreet”，但由于高物流成本和新品牌的推廣費(fèi)用成當(dāng)當(dāng)難以承受之重;凡客的品牌雖然名聲在外，但目前還沒有實(shí)現(xiàn)盈利。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，渠道類電商開拓自有品牌是早晚的事。事實(shí)上，即使是傳統(tǒng)零售渠道商，也有10%左右的營收來自于自有品牌。有分析指出，自有品牌的推出，也意味著該電商平臺(tái)從核心品類的發(fā)展已進(jìn)入到了日常百貨時(shí)代。

　　較高毛利率是重要吸引力

　　目前來看，電商主們對(duì)于自有品牌的熱情，不亞于品牌生產(chǎn)商把控貨架占有率的強(qiáng)烈欲望。是何原因致自有品牌成為電商們的“香餑餑”?

　　較高的毛利率，對(duì)于電商來說是個(gè)不小的誘惑。有業(yè)內(nèi)人士分析，“一般來說，自有品牌紡織品的毛利約有60%(允許退貨)，日化用品的毛利約為60%至65%(買斷的話可高達(dá)80%)，休閑食品有50%的毛利，鞋子有55%至60%的毛利(允許有30%的退貨率)。”隨著國內(nèi)電商“價(jià)格戰(zhàn)”的層出不窮，流量購買成本的日趨走高，國內(nèi)電商普遍面臨著盈利困境。渠道類電商平臺(tái)要走出低毛利率的運(yùn)營狀態(tài)，依靠自身流量優(yōu)勢(shì)，適度推出自有品牌產(chǎn)品，或不失為一條可選之路。

　　值得注意的是，零售商尤其是電商公司急于“救贖利潤”，背后也是風(fēng)投的意志。“以前VC們往往以銷售額增長率作為考核要求，而現(xiàn)在是以毛利率、資金流狀況來確定追加投資。”業(yè)內(nèi)人士表示。但就像錢幣有兩面一樣，自有品牌商品主要靠現(xiàn)金買斷，獲得自主定價(jià)權(quán)，一方面為零售商帶來豐厚利潤，抬高了競爭門檻;另一方面也為其庫存積壓、現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)埋下了“炸彈”。

　　自有品牌的推出還有利于形成穩(wěn)定的用戶群，能體現(xiàn)出品牌獨(dú)一無二的價(jià)值。開發(fā)自有品牌實(shí)際上對(duì)于這些電商來說是一種經(jīng)營模式的創(chuàng)新，對(duì)于普遍存在同質(zhì)化競爭的電商行業(yè)而言，自有品牌也是企業(yè)走差異化路線、塑造品牌的途徑之一。同時(shí)，自有品牌的開發(fā)有利于幫助電商平臺(tái)提升核心競爭能力，與其它同類電商進(jìn)行差異化，可以利用自有品牌體現(xiàn)平臺(tái)價(jià)值，提升顧客忠誠度。

　　自有品牌之路漫又長

　　早在2007年，還沒有上市的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就仿照PPG模式，推出過自有品牌“BondStreet”。但因經(jīng)營不善，不久后即下架。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)發(fā)力自有品牌服裝初期只能采取“貼牌”的方式，產(chǎn)品很難做到差異化，而且因?yàn)樗纳a(chǎn)量比較小，和工廠談判的能力就弱了很多，也很難做一些深度定制的產(chǎn)品。

　　而對(duì)于凡客來說，雖然凡客已經(jīng)在服裝領(lǐng)域耕耘了四年多，背后也擁有400多家代工工廠、14萬工人，成功重組了服裝標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的路線，但如今，凡客也面臨著嚴(yán)重的產(chǎn)品積壓問題。

　　1號(hào)店延續(xù)其“超市”特性而開拓的自營服裝之路，可以說是水到渠成，其因背靠沃爾瑪所獲得的巨大供應(yīng)鏈支持，也使得其不同于凡客、當(dāng)當(dāng)，有了更多渠道和資源的保障。1號(hào)店的未來自有品牌之路，似乎將是一片光明。

　　但現(xiàn)實(shí)并非想象的那樣美好。據(jù)了解，線下一個(gè)服裝品牌的培育周期大概需要5-8年，線上的雖然稍短些，也需要3年以上。1號(hào)店有這么長的時(shí)間可以等其自有品牌培養(yǎng)起來嗎?這是一個(gè)不小的考驗(yàn)。

　　同時(shí)，近兩年來服裝行業(yè)面臨著庫存高企、產(chǎn)品質(zhì)量等問題，很難說1號(hào)店這樣新加入的“小弟弟”就不會(huì)遇上。

　　此外，資金、品牌信任度、定位等都是電商做自有品牌所必須面對(duì)的問題。盡管自有品牌毛利率高，但前期品牌塑造的市場投入非常大，品牌的建設(shè)本身就不是一蹴而就的，需要很長的時(shí)間，同時(shí)還要接受競爭對(duì)手凡客以及像優(yōu)衣庫、美特斯·邦威等同樣以基本款立足于市場的傳統(tǒng)服裝品牌的挑戰(zhàn)。因此，不僅僅是1號(hào)店，國內(nèi)電商要發(fā)展自有品牌，走上的將是一條漫長而又充滿艱險(xiǎn)的路。