陳振(化名)在東莞的工廠內(nèi)剛剛接到了來自夢芭莎的2萬件女裝訂單，只有一個大概款式要求，訂單的內(nèi)容隨時存在變數(shù)。

　　在三年前，陳振是絕對不會接受這種存在諸多變數(shù)的訂單，哪怕是訂單利潤較低，陳振也更愿意接受傳統(tǒng)模式下將款式、面料等全部規(guī)定好的訂單。對服裝廠的企業(yè)主而言，更青睞穩(wěn)定而長期的訂單——因?yàn)檫@是“標(biāo)配”生意。

　　如今的行業(yè)發(fā)展已經(jīng)使得服裝生產(chǎn)的業(yè)態(tài)發(fā)生改變，作為以訂單為營生、圍繞大批發(fā)模式來轉(zhuǎn)的工廠也必須做出調(diào)整。從外觀上看，盡管陳振的工廠與普通工廠無異，但內(nèi)部卻發(fā)生著巨變：他將傳統(tǒng)的大型生產(chǎn)線紛紛拆分改成中小型生產(chǎn)線，另組建2個人數(shù)分別為100多人的小組專門負(fù)責(zé)接快速時尚模式的訂單。

　　“現(xiàn)在只保留一條大型生產(chǎn)線，余下的都已經(jīng)拆成中小型生產(chǎn)線了。”陳振向記者表示自己在珠三角一帶的工廠已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，由于ZARA等品牌的崛起使得快速時尚模式在服裝業(yè)內(nèi)逐步蔓延，目前越來越多的小型訂單模式開始取代傳統(tǒng)大訂單。

　　陳振的轉(zhuǎn)變也帶動了周圍一些服裝廠的企業(yè)主紛紛參與快速時尚模式，夢芭莎作為一直致力于快速時尚模式的企業(yè)在其創(chuàng)業(yè)初期難以尋找到肯接受這種小批量訂單的工廠，據(jù)夢芭莎創(chuàng)始人李曙東回憶，由于起步資金少，他們設(shè)計的每款產(chǎn)品，初期都找不到大工廠來生產(chǎn)，只有小工廠才愿意接這種款多、量少的訂單。

　　由于傳統(tǒng)服裝業(yè)出現(xiàn)的大量庫存使得不少工廠放棄傳統(tǒng)訂單，來尋求更具有可持續(xù)發(fā)展基因的快速時尚模式。就夢芭莎的判斷而言，目前已有六成左右的大型工廠愿意嘗試去接受訂單，夢芭莎也因此解決了代工廠問題，公司也迅速進(jìn)入上升通道。

　　快速翻單

　　此前服裝業(yè)出現(xiàn)的大量庫存讓眾多服裝廠企業(yè)主陷入沉思，品牌終端尾大不掉的庫存影響到整個服裝業(yè)的良性運(yùn)營，在用工成本上升、外貿(mào)訂單縮水的情況下更是對向來以訂單為生的服裝廠來說無疑是雪上加霜。

　　據(jù)2012年年報數(shù)據(jù)顯示，在已發(fā)布數(shù)據(jù)的23家服裝公司中，五成服裝家紡公司去年業(yè)績下滑，存貨總額一年增三倍，應(yīng)收賬款同比增長983.81%。就存貨數(shù)據(jù)來看，在已披露年報的23家公司中，去年6家服裝家紡存貨同比下降，17家公司存貨繼續(xù)增長，朗姿股份2012年存貨額5.48億元，較2011年2.69億元增長103.99%，另外卡奴迪路、中國服裝、步森股份、美盛文化、星期六、希努爾去年存貨額同比增長82.33%、79.66%、37.22%、30.77%、30.77%、29.08%。

　　“之前以純、班尼路等大訂單越來越少，不轉(zhuǎn)型生產(chǎn)就只能等待關(guān)門倒閉。”陳振表示國內(nèi)服裝企業(yè)在近年來接連出現(xiàn)高庫存現(xiàn)象，轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行，但要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型必然付出代價，實(shí)行快速時尚模式對于服裝廠企業(yè)主意味著要顛覆以往運(yùn)行多年的生產(chǎn)模式。

　　集中大批量生產(chǎn)是這些服裝企業(yè)主所擅長，但要實(shí)時根據(jù)市場需求而快速生產(chǎn)并不是他們所擅長的，很多行業(yè)后來者無法承擔(dān)轉(zhuǎn)型帶來的高負(fù)擔(dān)而選擇了關(guān)廠倒閉。

　　快速時尚模式的興起也對陳振的生意提出了新的挑戰(zhàn)，以往的集中生產(chǎn)模式根本不需要他時刻關(guān)注整個行業(yè)走勢，只需按照訂單要求來生產(chǎn)保證質(zhì)量即可，他要做的也就是和那些大型服裝企業(yè)保持良好的合作關(guān)系而已，如今的陳振除了保證生產(chǎn)質(zhì)量外，還要時刻盯緊行業(yè)趨勢，做好提前備料等工作。

　　據(jù)了解，就快時尚的模式而言，夢芭莎的實(shí)踐是根據(jù)不同品類的產(chǎn)品，最初生產(chǎn)10%到30%，隨后根據(jù)市場反應(yīng)再繼續(xù)跟進(jìn)決定是否放量生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)“翻單”的能力。

　　“如果這個產(chǎn)品不好賣就不會再生產(chǎn)，夢芭莎那邊會將其他的訂單交給我來做，在訂單數(shù)量上不會減少，只是對具體品類會做出臨時調(diào)整。”陳振表示傳統(tǒng)品牌的期貨與補(bǔ)單的比例通常在8：2之間，而夢芭莎卻是3：7。夢芭莎所有銷售數(shù)據(jù)都是即時的，有些款式甚至是才售賣一天就開始進(jìn)行補(bǔ)單。

　　這對工廠提出了新的要求，傳統(tǒng)的大型生產(chǎn)線已經(jīng)不再適應(yīng)快速時尚模式提出的快速調(diào)整，小、快、靈的小型生產(chǎn)線更加符合新模式的要求，在陳振看來，新模式要經(jīng)常更換訂單款式，如果再采用幾千人的大型生產(chǎn)線來生產(chǎn)將難以為繼。傳統(tǒng)模式帶來的高庫存使得整個服裝制造業(yè)的停滯不前，各大品牌商對消化庫存的渴望遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新訂單帶來的銷量誘惑，但“出新”的效率才是服裝企業(yè)的核心競爭力所在。

　　這讓工廠不但要接受新模式的訂單，還要緊跟著時尚潮流的節(jié)奏來調(diào)整自身生產(chǎn)，在陳振的辦公室內(nèi)，除了擺放那套嶺南商人傳統(tǒng)的茶具來招待客人外，最為顯眼的就是摞放在辦公桌上若干時尚類雜志。

　　“只有提前做好這些工作，才能夠?yàn)樽约籂幦〉礁嗟挠唵?，現(xiàn)在的形勢對于生產(chǎn)節(jié)奏的要求非常苛刻。”陳振表示快速時尚模式讓他的神經(jīng)時刻繃緊，一直遠(yuǎn)離時尚圈的他也成為了巴黎、米蘭時裝周的觀眾。

　　對于陳振而言，時刻關(guān)注最新的時尚潮流可以幫助他提前做好原料備貨，以便于隨時接到快速時尚訂單，倉促上陣很難達(dá)到企業(yè)的質(zhì)量要求。陳振表示，“雖然不是看得很懂，但是可以預(yù)判到哪些布料會好賣，而主流的服裝企業(yè)肯定會跟著這個趨勢來。”

　　數(shù)據(jù)建模

　　傳統(tǒng)服裝行業(yè)的特殊性就在于，銷售終端必須保持相當(dāng)數(shù)量的庫存，才可能避免缺貨，因?yàn)榉b購買具有明顯的隨機(jī)性，如果消費(fèi)者買不到某一款產(chǎn)品的時候，他等到有貨再去購買的概率極低，而零售商就會習(xí)慣的通過提高庫存來保持每一次交易的成功。

　　終端零售商一旦開始提高庫存，他的直接批發(fā)商也會出于同樣的目的來提高庫存。經(jīng)過多級批發(fā)商的傳遞，市場需求量就會倍增，盡管市場的實(shí)際需求量實(shí)際是在下降的。所以最荒誕的事情就出現(xiàn)了，當(dāng)消費(fèi)者已經(jīng)在有意無意抵制產(chǎn)品之時，工廠得到的卻是確鑿無疑新增的訂單，于是企業(yè)就會生產(chǎn)越來越多的滯銷品，直到在去年集中性地爆發(fā)庫存危機(jī)。

　　快速時尚模式對于傳統(tǒng)服裝企業(yè)來說要重新定義自身的發(fā)展模式，原本提前半年召開一次訂貨會反饋信息再集中下單的模式在如今的行業(yè)背景下只能生產(chǎn)出越來越多的智小平，因?yàn)椴煌挲g段的消費(fèi)者的行為習(xí)慣不盡相同，消費(fèi)者的需求越來越多樣化，而這一點(diǎn)在女裝市場上被體現(xiàn)得淋漓盡致，幾十種不同風(fēng)格在一起搭配形成一個海量的個性化。

　　而互聯(lián)網(wǎng)恰恰給予李曙東無限的想象空間，通過互聯(lián)網(wǎng)的即時數(shù)據(jù)反饋可以幫助他規(guī)避掉傳統(tǒng)服裝行業(yè)存在的庫存、個性化模糊等弊端，李曙東表示通過數(shù)據(jù)建立銷售周期模型來分析消費(fèi)者的習(xí)慣可以幫助企業(yè)實(shí)行快速時尚模式，根據(jù)顧客需求信息規(guī)劃生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)根據(jù)顧客需求，及時找到匹配適合的生產(chǎn)資源，快速生產(chǎn)出顧客需求產(chǎn)品，因此打通從顧客需求到生產(chǎn)供應(yīng)直面顧客的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　夢芭莎最早在2007年通過電子商務(wù)在女性內(nèi)衣領(lǐng)域頗有建樹，李曙東一開始就意識到通過細(xì)分市場形成的精確定位，從而一改傳統(tǒng)內(nèi)衣實(shí)體店按花邊分類的做法，以體型、職業(yè)、收入等另作歸類，匹配不同的設(shè)計元素，設(shè)置不同的版型，深受女性消費(fèi)者喜愛。

　　通過網(wǎng)絡(luò)試銷，即時的數(shù)據(jù)反饋，及時調(diào)查后續(xù)面料排單和成衣工廠排單，讓每日的工廠產(chǎn)能與實(shí)際銷售相匹配，從而既降低庫存積壓風(fēng)險，又縮短顧客等待的時間，公司從下單到出貨僅需7天。

　　在產(chǎn)品開發(fā)前制定商品需求，以幫助設(shè)計師清晰產(chǎn)品開發(fā)方向，根據(jù)策劃定下每季開發(fā)需求和品牌定位進(jìn)行組貨，根據(jù)銷售測試每款商品的預(yù)估銷售數(shù)量，對于每個季度整體銷售量的可控性高于傳統(tǒng)線下銷售模式，夢芭莎的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)35天，季末產(chǎn)品售罄率90%，主銷品牌售罄率更是高達(dá)95%，而傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)交付周期長，從設(shè)計到生產(chǎn)，再到送到零售店銷售，往往長達(dá)半年之久，導(dǎo)致服裝新品周期過長，存貨處理壓力過大，也無法滿足顧客全方位的復(fù)雜需求。

　　通過模型搭建分析出顧客的購物習(xí)慣及偏好，網(wǎng)站智能廣告系統(tǒng)，可在顧客訪問網(wǎng)站時，通過推薦最新商品，通過EDM系統(tǒng)，向顧客發(fā)送個性化產(chǎn)品，通過智能網(wǎng)盟系統(tǒng)、短信系統(tǒng)、手機(jī)等發(fā)布夢芭莎個性化產(chǎn)品廣告及銷售信息，并可通過網(wǎng)站、電話、手機(jī)應(yīng)用、平板電腦等多種方式訂購產(chǎn)品。

　　“但數(shù)據(jù)積累的過程是漫長的，我們也是通過三四年的積累后才擁有2億左右的樣本數(shù)據(jù)庫。”李曙東說。

　　截止到目前，夢芭莎的信息系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)歷了5次升級，日處理能力已經(jīng)達(dá)到10萬單以上。而信息系統(tǒng)每一次的升級，公司都會根據(jù)消費(fèi)者行為的反饋，調(diào)整部分運(yùn)算法則，降低對市場的扭曲程度，提高分析結(jié)果的指導(dǎo)意義。

　　在市場營銷的“微笑曲線”理論里，兩端朝上，快時尚模式在產(chǎn)業(yè)鏈中，將附加值更多體現(xiàn)在兩端——產(chǎn)業(yè)鏈前段的開發(fā)設(shè)計，后端的品牌推廣、物流配送以及售后服務(wù)，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，互聯(lián)網(wǎng)能夠帶給消費(fèi)者增值的部分與線下帶來的增值部分有所不同。

　　互聯(lián)網(wǎng)的快速反應(yīng)可以幫助夢芭莎通過即時的數(shù)據(jù)反應(yīng)做出不同類型消費(fèi)者的設(shè)計，從而滿足個性化需求，目前夢芭莎有400多位設(shè)計師，他們按照不同顧客的定位將其細(xì)分到二三十種不同風(fēng)格，每組風(fēng)格都有不同設(shè)計師，完成時裝的快時尚開發(fā)設(shè)計。“我們之所以可以在短時間內(nèi)快速成長，得益于架構(gòu)的合理性，既了解傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作，又要具備足夠的互聯(lián)網(wǎng)基因。”李曙東如是向記者表示。