第一步：審視服裝企業(yè)渠道現(xiàn)狀。通過對(duì)服裝企業(yè)過去和現(xiàn)在銷售渠道的分析，了解服裝企業(yè)以往進(jìn)人市場的步驟;各步驟之間的邏輯聯(lián)系及后勤、銷售職能;服裝企業(yè)與外部組織之間的職能分工;現(xiàn)有渠道系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)性(成本、折扣、收益、邊際利潤)。

　　第二步：了解目前的渠道系統(tǒng)。即了解外界環(huán)境對(duì)服裝企業(yè)渠道決策的影響。宏觀經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境和消費(fèi)者行為等環(huán)境要素對(duì)分銷渠道結(jié)構(gòu)有重要影響。渠道設(shè)計(jì)和改進(jìn)始終面臨著復(fù)雜變化的環(huán)境挑戰(zhàn)。渠道設(shè)計(jì)者有必要認(rèn)真分析下列因素。行業(yè)集中程度;宏觀經(jīng)濟(jì)指數(shù);當(dāng)前和未來的技術(shù)狀況;經(jīng)濟(jì)管理體制;市場進(jìn)入障礙;競爭者行為;最終用戶狀況(忠誠度、地理分布等);產(chǎn)品所處的市場生命周期階段;市場密度與市場秩序。

　　上述要素影響行業(yè)發(fā)展前景，進(jìn)而也影響著與之相適應(yīng)的渠道設(shè)計(jì)方向。一般地說，渠道環(huán)境越復(fù)雜、越不穩(wěn)定，客觀上就越要求對(duì)渠道成員進(jìn)行有效控制，而同時(shí)也要求渠道更具有彈性，以適應(yīng)迅速變化的市場。這種高彈性和高控制是相矛盾的。設(shè)計(jì)者必須根據(jù)對(duì)環(huán)境要素和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的分析，考慮不同的備選渠道方案。僅以產(chǎn)品市場生命周期而言，最好的渠道設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)是隨著時(shí)間而改變的。在引入期，最好的渠道是能增加實(shí)際價(jià)值的渠道;在成長期，分銷渠道應(yīng)能消化銷售額的急劇增長，而不必提供引入期需要的某些服務(wù);在成熟期，由于最終用戶關(guān)注的焦點(diǎn)是低價(jià)格，渠道設(shè)計(jì)并不需要特別強(qiáng)調(diào)增加服務(wù)價(jià)值：在衰退期，增加直接郵購之類的渠道甚至可能降低整個(gè)渠道的價(jià)值。

　　第三步：收集渠道信息。對(duì)服裝企業(yè)及競爭者的服裝營銷渠道環(huán)節(jié)、重要相關(guān)群體和渠道有關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查分析，獲取現(xiàn)行渠道運(yùn)作情況、存在問題及改進(jìn)意見等方面的第—手資料。

　　第四步：分析競爭者渠道。分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運(yùn)用營銷策略刺激需求，如何運(yùn)用營銷手段支持渠道成員等。具體列出這些資料，以便了解主要競爭威脅及直接挑戰(zhàn)競爭對(duì)手所應(yīng)采取的大致策略。一般采取避開競爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對(duì)手渠道成功的先例。制定短期的渠道對(duì)策，在這一階段，設(shè)計(jì)者應(yīng)根據(jù)前面調(diào)研分析結(jié)果，把握渠道戰(zhàn)略可能作出某些調(diào)整的機(jī)會(huì)，進(jìn)行短期“快速反應(yīng)”式凋整。

　　第五步：評(píng)估渠道的近期機(jī)會(huì)。綜合第1—4步獲得的資料，進(jìn)一步分析環(huán)境變化，特別是競爭者的渠道策略變化帶來的機(jī)會(huì)。如果發(fā)現(xiàn)服裝企業(yè)的渠道策略執(zhí)行中有明顯錯(cuò)誤或競爭渠道有顯而易見的弱點(diǎn)，就應(yīng)當(dāng)果斷采取對(duì)策，以免錯(cuò)失良機(jī)。

　　第六步：制定近期進(jìn)攻計(jì)劃。這是一個(gè)將焦點(diǎn)放在短期策略上的計(jì)劃，即“快速反應(yīng)”計(jì)劃。這種計(jì)劃通常是對(duì)原渠道策略的適時(shí)、局部調(diào)整。其全面調(diào)整則要到步驟結(jié)束后才能真正完成。渠道系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)，本階段要求設(shè)計(jì)人員“忘掉”以前已有的分銷系統(tǒng)，摒棄慣性思維，一切從零開始進(jìn)行全新的渠道設(shè)計(jì)。