對于銷售來說，無非就是三個使命。第一、做多，即盡可能多的簽下來更多的客戶數(shù)量;第二、做大，即盡可能的挖掘每一個客戶的銷售潛力，利用交叉銷售的方法，把單個客戶的銷售額做到極致;第三、做厚，即盡可能的減少銷售費用和成本，將每一單、每一個客戶的利潤做厚在一個完整的行業(yè)生命周期，不同的階段公司的戰(zhàn)略目標是不同的，那么銷售人員的績效系統(tǒng)引導原則當然也就應該是變化的。

　　一、導入期

　　在這一階段，客戶對于某一領域的產(chǎn)品還比較陌生，缺乏認知、缺乏體驗，購買決策要考慮的首要因素是如何規(guī)避風險。競爭對手或許還沒有出現(xiàn)，銷售部門積極配合并精選目標進行局部突破。由于市場還處于萌芽階段，不可能收獲大量的銷售額。因此，可以采取高底薪，輔以獎金的形式，既能抵消銷售人員的收入風險，又能激勵銷售人員。

　　二、爆發(fā)期

　　經(jīng)過一段時間的市場培育之后，客戶開始接受產(chǎn)品，認識到了產(chǎn)品的價值，開始進入了爆發(fā)式的快速增長期。為了引導銷售人員去實現(xiàn)這樣的目標，除了銷售額指標以外，客戶的數(shù)量、區(qū)域的覆蓋、細分市場等市場份額指標必須納入考核。這一階段，銷售傭金對于銷售人員來說刺激作用非常之強，可以改變?yōu)榈仔綖檩o，傭金為主的方式。簡而言之，做多是銷售的主要導向，業(yè)績考核以結(jié)果為主，行為為輔。

　　三、成熟期

　　經(jīng)過快速的跑馬圈地之后，競爭對手的數(shù)量開始增加，產(chǎn)品的差異化也在逐步縮小，客戶面臨著越來越多的選擇。這時候競爭已經(jīng)不僅僅停留在產(chǎn)品層面，而是更為復雜的客戶關系、客戶服務、產(chǎn)品價格、品牌力等各種因素的全面競爭。因此，為了打贏競爭對手，需要強化銷售人員的行為方式的考核，以確保銷售人員做了對的事情，可以加強對于銷售流程的控制。但是銷售動作是明顯不同。前者是為了銷售線索而服務的，后者是為了打壓對手、挖掘交叉機會、提高客戶忠誠度的銷售動作。

　　四、衰退期

　　進入衰退期時，銷售人員的業(yè)績壓力增大，且傭金收入減少，會導致較高的人員流失。競爭也進入了白熱化，為了搶奪客戶，必定有攪局者開始低價競爭。這時候公司的成本和費用較高，為了贏在最后，也為了為公司積累財務資源以開辟全新的戰(zhàn)場，銷售的業(yè)績導向則是追求利潤，銷售人員挑戰(zhàn)巨大、軍心動蕩，因此可以適當?shù)恼{(diào)高固定收入，而且可變收入可以調(diào)節(jié)為基于利潤的提成模式。

　　綜上所述，做多、做大、做厚這三種導向在公司或服裝行業(yè)不同的發(fā)展階段應該有所輕重、有所緩急，只有這樣才能真正的去引導銷售快速的實現(xiàn)公司在不同階段不同的戰(zhàn)略目標。如何安排這三種的輕重緩急，則需要根據(jù)市場、公司、競爭對手的戰(zhàn)場形勢進行動態(tài)調(diào)整。