2012年是奧運(yùn)年，眾多體育用品巨頭公司都把奧運(yùn)作為擴(kuò)展市場的契機(jī)。在這個(gè)大背景下，安踏仍把“練內(nèi)功、強(qiáng)化四個(gè)競爭力”作為公司面臨的最大挑戰(zhàn)。安踏(中國)有限公司首席執(zhí)行官丁志忠說，“2012年是非常有挑戰(zhàn)性的一年。挑戰(zhàn)是對(duì)企業(yè)最好的歷練，也是前所未有的發(fā)展機(jī)遇?！?/p>

　　如今，已經(jīng)很少有企業(yè)把練好內(nèi)功作為一個(gè)重大的挑戰(zhàn)，但安踏認(rèn)為，只有眼睛向內(nèi)，才能更好地向外發(fā)展。安踏的“四個(gè)競爭力”包括戰(zhàn)略創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、產(chǎn)品和科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新――在戰(zhàn)略上，安踏人沒有效仿業(yè)界通行的“輕資產(chǎn)模式”，而是采用了符合中國國情和市場的垂直整合業(yè)務(wù)模式。通過將自身定位于給絕大多數(shù)中國人提供“物超所值”的產(chǎn)品，不管市場怎么變化，安踏從未放棄自產(chǎn)，這使得公司保持了成本領(lǐng)先，更懂制造的優(yōu)勢(shì)，能夠針對(duì)市場的變動(dòng)做出快速反應(yīng)。

　　品牌創(chuàng)新――在品牌定位上，安踏立足于為最大多數(shù)人群的大眾市場提供超值產(chǎn)品和服務(wù)，并以這個(gè)大市場的寬度和廣度來支撐企業(yè)發(fā)展的高度。

　　產(chǎn)品和科技創(chuàng)新――多年來，安踏的技術(shù)研發(fā)投入一直保持在占收入的3%。公司在中國體育用品企業(yè)中第一個(gè)建立了運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，并在2009年底通過國家發(fā)改委審核，成為體育用品行業(yè)中第一家，也是唯一一家“國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心”。安踏運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室獲得了40多項(xiàng)國家專利，已成為體育用品行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者之一。

　　管理創(chuàng)新――安踏不僅聘用科爾尼、麥肯錫等國際一流咨詢公司為公司提供管理咨詢，而且聘請(qǐng)美氏咨詢公司為自己設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和整套的績效考核體系。公司意識(shí)到，企業(yè)規(guī)模大，不一定就好，要時(shí)刻檢討企業(yè)的管理績效和成本，經(jīng)常注意“戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)”、“團(tuán)隊(duì)與公司業(yè)務(wù)要求”、“分銷商能力與公司績效”、“供應(yīng)商與公司業(yè)務(wù)要求”這四大方面的匹配，不斷進(jìn)行公司運(yùn)營效率、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，以保持安踏的綜合競爭力。

　　在奧運(yùn)之年，丁志忠把目光聚焦在國內(nèi)市場。他說，“扎扎實(shí)實(shí)把中國本土市場做好、做透。我們有13多億的人口，有這么龐大的市場需求，還有好幾倍的成長空間，安踏沒有理由不把這個(gè)先做好。只有把這個(gè)地方先做好，才有基礎(chǔ)，有能力去開拓其他領(lǐng)域。”

　　面對(duì)大幅增長的原材料成本，安踏有自己的應(yīng)對(duì)之策。與其他品牌的“輕資產(chǎn)”模式不同，公司采取的是“垂直整合”業(yè)務(wù)模式。從上游的采購、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，到下游的品牌營銷、渠道的配送，再到相關(guān)的售后服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有參與。一方面，通過優(yōu)化來縮短產(chǎn)品開發(fā)流程;另一方面，對(duì)生產(chǎn)的控制也能提高生產(chǎn)規(guī)劃的靈活度。

　　采用新的管理模式和新技術(shù)，是企業(yè)面對(duì)成本增加的又一利器。為了完善和優(yōu)化企業(yè)IT一體化管理，包括終端店鋪的POS重新布局，安踏重金邀請(qǐng)埃森哲推進(jìn)企業(yè)ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)。通過ERP系統(tǒng)，從客戶下訂單到生產(chǎn)部門的每個(gè)動(dòng)作、進(jìn)銷存等環(huán)節(jié)，都可以監(jiān)控得到。以前，安踏要統(tǒng)計(jì)各地各經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)，需要由二級(jí)代理商先把報(bào)表傳給一級(jí)代理商，再由一級(jí)代理商報(bào)到總公司，都是通過傳真來完成，每個(gè)月光是傳到總部的傳真就達(dá)到三四千份。而且，由于時(shí)間差，或者其中的一些失誤，很容易造成數(shù)據(jù)不真實(shí)或滯后，這就給公司的決策帶來麻煩。用上這個(gè)ERP系統(tǒng)之后，總公司可以實(shí)時(shí)獲取這些終端數(shù)據(jù)，既快又準(zhǔn)，可以在第一時(shí)間針對(duì)經(jīng)銷商的銷售情況幫助其做出調(diào)整，效果顯而易見。

　　面對(duì)風(fēng)生水起的電子商務(wù)，安踏把它作為線下實(shí)體渠道的重要補(bǔ)充，同時(shí)也是與消費(fèi)者零距離溝通和互動(dòng)的良好渠道。丁志忠說，未來電子商務(wù)將作為新品零售狀況、消費(fèi)者需求、渠道布局與策略等資訊收集的重來渠道來源，都將作為品牌公司決策的重要信息參考。