當(dāng)老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當(dāng)紅還沒(méi)有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開(kāi)始面臨成長(zhǎng)中的煩惱。

　　2012年初，美特斯·邦威爆出庫(kù)存危機(jī)，庫(kù)存高達(dá)25億元，其中絕大多數(shù)都是過(guò)季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報(bào)，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，他們的庫(kù)存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷(xiāo)商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷(xiāo)庫(kù)存年。

　　簡(jiǎn)單模仿引來(lái)成長(zhǎng)煩惱

　　2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長(zhǎng)的煩惱，不得不面對(duì)高企的庫(kù)存。這次服裝行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)，將中國(guó)服裝企業(yè)的品牌危機(jī)、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　在中國(guó)市場(chǎng)上，成功的量販服裝品牌要同時(shí)具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車(chē)并駕齊驅(qū)，少一樣都會(huì)影響其未來(lái)的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當(dāng)年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過(guò)。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著真維斯、班尼路的專(zhuān)賣(mài)店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上風(fēng)光不再。

　　“在品牌運(yùn)營(yíng)上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營(yíng)上投入不夠，往往是成長(zhǎng)期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進(jìn)行品牌塑造了，更多的依靠終端店來(lái)支撐其品牌形象。”安杰智揚(yáng)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人安杰表示。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國(guó)，幾乎可以做到無(wú)處不在，但在安杰看來(lái)，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯(cuò)誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調(diào)性、主張、形象，這些都需要通過(guò)全方位的品牌塑造去支撐和傳播。

　　如今很多消費(fèi)者對(duì)班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细e極和張揚(yáng)一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長(zhǎng)期的規(guī)劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。

　　通常而言，國(guó)際快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運(yùn)營(yíng)的能力更強(qiáng)，渠道拓展上的資源優(yōu)勢(shì)也更突出，與一線商圈、焦點(diǎn)商圈和黃金商鋪的談判能力也更強(qiáng)，而且條件優(yōu)惠。例如，當(dāng)年西單大悅城和崇文門(mén)國(guó)瑞城為了吸引 H&M入駐，都開(kāi)出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場(chǎng)地。這些都是國(guó)內(nèi)品牌不能比擬的。

　　中國(guó)本土服裝品牌目前已到了一個(gè)新的發(fā)展階段，需要上升到國(guó)家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路;另外，未來(lái)的10年，一定是以品牌驅(qū)動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，而不是渠道驅(qū)動(dòng)。

　　一直想做中國(guó)的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了ZARA的門(mén)店。但與國(guó)際快時(shí)尚品牌不同的是，中國(guó)的“快時(shí)尚”長(zhǎng)于生產(chǎn)和渠道開(kāi)拓，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌方面是軟肋，一心想成為中國(guó)的ZARA的ME&CITY，雖然價(jià)格比美邦高了很多，但卻不被消費(fèi)者接受，連年虧損。

　　然而，當(dāng)這些危機(jī)逐漸顯現(xiàn)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地?cái)U(kuò)張渠道，繼續(xù)享受著這個(gè)行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011 年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長(zhǎng)的煩惱，不得不面對(duì)高企的庫(kù)存。這次服裝行業(yè)的庫(kù)存危機(jī)，將中國(guó)服裝企業(yè)的品牌危機(jī)、供應(yīng)鏈管理和渠道政策上的諸多問(wèn)題都集中暴露出來(lái)。

　　多渠道應(yīng)對(duì)庫(kù)存消化年

　　2012年，對(duì)國(guó)內(nèi)的量販品牌而言，消化庫(kù)存是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，因此多開(kāi)渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比，大量的渠道庫(kù)存讓美特斯·邦威經(jīng)銷(xiāo)商這兩年基本賺不到錢(qián)。

　　10年前“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點(diǎn)就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開(kāi)拓成本。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營(yíng)店的比重，不惜重金開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，從而加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制權(quán)。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過(guò)合并報(bào)表，庫(kù)存應(yīng)該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商表示。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門(mén)店都是加盟店，庫(kù)存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買(mǎi)斷制+訂貨制讓森馬的庫(kù)存壓力相對(duì)比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風(fēng)險(xiǎn)主要集中在代理商層面，如果實(shí)在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤(pán)。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營(yíng)比例，因此在經(jīng)營(yíng)比較好的時(shí)候，分公司制這種模式還會(huì)顯示出優(yōu)勢(shì)，但遇到庫(kù)存危機(jī)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就比較高。

　　據(jù)關(guān)鍵之道體育咨詢機(jī)構(gòu)CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫(kù)存，然后放進(jìn)自己的折扣店進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　據(jù)悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫(kù)存的衣服拿到自己的折扣店銷(xiāo)售，同時(shí)也在增加開(kāi)設(shè)折扣店的力度，2012年的目標(biāo)是開(kāi)設(shè)300家折扣店，成為以后長(zhǎng)期消化庫(kù)存的主要渠道。

　　為了快速消化庫(kù)存，國(guó)內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過(guò)季商品混合在一起做促銷(xiāo)，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷(xiāo)掉;此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷(xiāo)過(guò)季商品的平臺(tái)，一些專(zhuān)門(mén)成立的電商如唯品會(huì)、俏物悄語(yǔ)就成了國(guó)內(nèi)外品牌傾銷(xiāo)庫(kù)存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會(huì)把庫(kù)存整體打包賣(mài)給資金實(shí)力相對(duì)比較強(qiáng)的經(jīng)銷(xiāo)商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷(xiāo)售到一些邊遠(yuǎn)的地區(qū)或者海外市場(chǎng)，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場(chǎng)，把庫(kù)存整體賣(mài)給尾貨采購(gòu)公司，流入尾貨渠道。

　　快時(shí)尚 已成紅海

　　這兩年，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌也開(kāi)始入侵快時(shí)尚市場(chǎng)，他們逐漸擺脫專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)的局限，開(kāi)發(fā)出更多的休閑、時(shí)尚風(fēng)格的產(chǎn)品，而且價(jià)格低廉。這些運(yùn)動(dòng)品企業(yè)本身也是高速成長(zhǎng)，強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張，在各個(gè)區(qū)域的商圈搶地盤(pán)，強(qiáng)勢(shì)開(kāi)店，與傳統(tǒng)的量販類(lèi)品牌展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

　　如今，在每個(gè)城市的核心商圈，無(wú)論是量販快時(shí)尚品牌，還是體育運(yùn)動(dòng)休閑都基本擠占在一個(gè)商圈內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)，和量販服裝領(lǐng)域差不多，國(guó)內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)休閑品牌也陷入了庫(kù)存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、匹克、特步都遭遇了不同程度的庫(kù)存壓力。

　　中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了10年的高速成長(zhǎng)，已經(jīng)走到了一個(gè)拐點(diǎn)，品牌虛弱、設(shè)計(jì)能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重影響中國(guó)服裝品牌的發(fā)展。中國(guó)的快時(shí)尚服裝已經(jīng)成為一個(gè)大紅海，產(chǎn)品設(shè)計(jì)無(wú)差異化，缺乏個(gè)性，價(jià)格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費(fèi)者消費(fèi)能力的成長(zhǎng)，他們會(huì)毫不猶豫地?cái)[脫這些低端產(chǎn)品的消費(fèi)。

　　來(lái)自國(guó)際快時(shí)尚品牌的強(qiáng)勢(shì)入侵，也正在蠶食著本土快時(shí)尚品牌的市場(chǎng)，2011年一年，以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M 為首的國(guó)際快時(shí)尚品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)攻城略地，H&M新開(kāi)31家實(shí)體店，優(yōu)衣庫(kù)新開(kāi)43家，ZARA也新開(kāi)了29家店，店鋪總量達(dá)到了92家。而且這些國(guó)際快時(shí)尚品牌在2012年新店開(kāi)張計(jì)劃將更大，其中優(yōu)衣庫(kù)號(hào)稱(chēng)今年將新開(kāi)100家店。

　　通常而言，國(guó)際快時(shí)尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運(yùn)營(yíng)的能力更強(qiáng)，渠道拓展上的資源優(yōu)勢(shì)也更突出，與一線商圈、焦點(diǎn)商圈和黃金商鋪的談判能力也更強(qiáng)，而且條件優(yōu)惠。例如，當(dāng)年西單大悅城和崇文門(mén)國(guó)瑞城為了吸引H&M入駐，都開(kāi)出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場(chǎng)地。這些都是國(guó)內(nèi)品牌不能比擬的。

　　中國(guó)本土服裝品牌目前已到了一個(gè)新的發(fā)展階段，需要上升到國(guó)家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路;另外，未來(lái)的10年，一定是以品牌驅(qū)動(dòng)作為企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力，而不是渠道驅(qū)動(dòng)。