對于傳統(tǒng)紡織制造企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型之路可以分為兩種：一是通過企業(yè)并購快速延伸至下游，二是通過加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)走專業(yè)化的道路。

　　由于僅占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈條的加工制造的簡單環(huán)節(jié)，中國大部分紡織原材料供應(yīng)商及下游品牌商沒有太多的話語權(quán)，因而在需求萎縮或原料上漲時只能被動地將利潤壓縮。紡織服裝企業(yè)只有根據(jù)自身優(yōu)勢進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)整合、延伸價值鏈條，紡織服裝企業(yè)才能從容地面對變化的環(huán)境。

　　做好前期調(diào)研

　　從中國的人均服裝消費(fèi)、城鎮(zhèn)化率提高帶來的消費(fèi)增長潛力來看，中國的服裝市場仍有很大的發(fā)展空間。中國的品牌化消費(fèi)習(xí)慣才初步形成，因而新品牌仍擁有較好的發(fā)展機(jī)會。對于新品牌而言關(guān)鍵是要找準(zhǔn)市場定位、以合適的策略切入市場。這就需要企業(yè)對服裝產(chǎn)業(yè)鏈及品牌運(yùn)作有著較深的認(rèn)識、并做好充分的前期市場調(diào)研、詳細(xì)的市場開發(fā)規(guī)劃。

　　在服裝產(chǎn)業(yè)鏈中，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)并不多，根據(jù)占據(jù)鏈條位置、每個環(huán)節(jié)參與度等的不同基本可以將服裝產(chǎn)業(yè)的參與企業(yè)分為三種類型：傳統(tǒng)品牌制造商、傳統(tǒng)服裝零售商、綜合型服裝公司(自有品牌零售商)。對于從事出口加工貿(mào)易的服裝企業(yè)而言，選擇做品牌制造商更能將原先生產(chǎn)的優(yōu)勢帶進(jìn)新的品牌中。當(dāng)企業(yè)逐漸掌握品牌運(yùn)營的技巧、銷售規(guī)模日益擴(kuò)大時，則可以開始考慮將部分生產(chǎn)外包，并通過提升直營店占比的形式擴(kuò)大對終端店面的控制力度，開始向自有品牌零售商轉(zhuǎn)變。從國內(nèi)成功品牌運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)來看，代表企業(yè)如美邦服飾、七匹狼等，早先都是采取生產(chǎn)+批發(fā)的模式，當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、市場運(yùn)作成熟之后逐漸將生產(chǎn)外包，主攻設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)。在以批發(fā)帶動增長的模式略顯疲態(tài)之時，投入更多的精力建設(shè)直營店，增強(qiáng)與市場的互動，逐漸向零售商轉(zhuǎn)變。目前走入最后一個階段的大部分品牌企業(yè)仍處于摸索之中，對于終端管理、品牌營銷的經(jīng)驗(yàn)仍處于較為初級的狀態(tài)。

　　目前主導(dǎo)市場的仍是制造商品牌，而這些品牌企業(yè)也正逐漸向零售商的角色轉(zhuǎn)換，如七匹狼在2010年報中提出要從“批發(fā)”企業(yè)轉(zhuǎn)型成為“零售”企業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸可以讓服裝企業(yè)獲得更多的市場主導(dǎo)權(quán)和要回原本讓渡給代理商的利潤，有利于維護(hù)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展，因而這是未來服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個趨勢。{page_break}

　　兩種轉(zhuǎn)型路徑

　　中國紡織品出口具有較強(qiáng)的技術(shù)優(yōu)勢，且在廣東、江蘇、福建、山東等出口大省的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)顯著，產(chǎn)業(yè)鏈上下游配套齊全，這些墊定了中國的紡織品出口相對于新興市場如印度、越南、孟加拉、柬埔寨等地區(qū)擁有更強(qiáng)競爭力的基礎(chǔ)，但通脹、人工成本上漲及人民幣升值對價格的影響仍不能忽視，且新興市場的紡織業(yè)正加速發(fā)展，如印度正加強(qiáng)招商引資力度，加大對紡織業(yè)的投資，越南盾大幅貶值，使得紡織品出口更具優(yōu)勢?，F(xiàn)在不僅是國外品牌商，即便是中國品牌商如美邦服飾，也考慮將部分較生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至新興市場。可見新興市場的崛起不可小覷。長期來看中國低成本的競爭優(yōu)勢將逐漸減弱，中國紡織企業(yè)也面臨較大的轉(zhuǎn)型壓力。

　　對于傳統(tǒng)紡織制造企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型之路可以分為兩種：一是通過企業(yè)并購快速延伸至下游，二是通過加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)走專業(yè)化的道路。對于第一種，山東如意集團(tuán)提供了較好的范例。去年6月，如意集團(tuán)出資約4400萬美元收購了日本知名服裝企業(yè)Renown 41.53%的股份，今年9月引入日本伊藤忠株式會社成為其股東，來擴(kuò)大如意國際貿(mào)易及推進(jìn)集團(tuán)國際化進(jìn)程。正如如意集團(tuán)董事長邱亞夫所說，“如意集團(tuán)的核心競爭力就是通過大范圍、大規(guī)模的企業(yè)收購、并購，快速壯大自己”。對于第二種提升產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的途徑，華孚色紡和嘉麟杰可以說是典范。華孚色紡?fù)ㄟ^不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量、開發(fā)新品種、并購產(chǎn)能等提高市場占有率，對下游的議價能力也隨之遞增。嘉麟杰在技術(shù)上更是國內(nèi)領(lǐng)先，成為多個國際品牌的指定面料供應(yīng)商，同時公司還與外方合作開發(fā)新型面料品種。