被世人譽(yù)為“服裝界的巴頓”的杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛，時(shí)時(shí)顯露出幾分狂傲之氣，而在這股狂傲之下，卻是他獨(dú)特的瀟灑風(fēng)骨。他并不滿(mǎn)足于人們對(duì)他的“巴頓將軍”的稱(chēng)謂，而是個(gè)性地表示：“將軍與元帥的區(qū)別在于，將軍決戰(zhàn)在戰(zhàn)場(chǎng)，元帥決策于后方，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)場(chǎng)上，我要做元帥。”的確，正是這樣一個(gè)誓做元帥而不是將軍的人，將十幾年前一個(gè)負(fù)債近800萬(wàn)元瀕臨倒閉的小廠，如今發(fā)展成為年銷(xiāo)售額近30億元的大服裝產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

　　脫軍裝不改軍人本色

　　鄭永剛，1958年出生于浙江寧波，18歲高中畢業(yè)后參軍，1979年復(fù)員。1989年5月，接管了虧損1000多萬(wàn)元的甬港服裝廠，并把它改名為“杉杉”。“我的童年很簡(jiǎn)單。我們這一代人，全程趕上‘十年動(dòng)亂’，文化底子并不深。我1958年出生，1965年上學(xué)，小學(xué)讀五年，初中讀兩年，高中讀兩年，要比現(xiàn)在縮短很多。高中畢業(yè)是1976年年初，還沒(méi)恢復(fù)高考，所有的男孩都只有一條路可走，就是去當(dāng)兵。”“第一次離開(kāi)家鄉(xiāng)就是去當(dāng)兵。當(dāng)時(shí)，我們120個(gè)新兵在寧波碼頭上船，準(zhǔn)備去上海，再換船去大連。指導(dǎo)員跟連長(zhǎng)商量分班的事，我第一個(gè)舉手說(shuō)我愿意做班長(zhǎng)，我愿意負(fù)責(zé)任。于是我就開(kāi)始做班長(zhǎng)，把他們管得好好的。”“我好像從小就有領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。小學(xué)四年級(jí)的時(shí)候，女生做班長(zhǎng)，我做副班長(zhǎng)，那半年整個(gè)班級(jí)就搞不好。我一定要做老大，從小就是這樣。我有凝聚力，而且毫無(wú)保留，不像有些人挑挑揀揀。我就是這么牛，我是一種坦然的牛，是什么就是什么，我就這樣一個(gè)人。”

　　鄭永剛不回避任何問(wèn)題，越是有點(diǎn)楞角的問(wèn)題，他越有精神;他也不會(huì)羞答答地談自己的成功，這源于他的自信與勇氣：“我去服裝廠(杉杉前身)的時(shí)候，它已是個(gè)爛攤子。我勇敢地去跟領(lǐng)導(dǎo)談要接下來(lái)。我的膽子很大，我太太就擔(dān)心說(shuō)，你行嗎?我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信，我從來(lái)沒(méi)有認(rèn)為同一件事別人能做到我不能做，除非是科研，這需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，其它事我都是從不服輸?shù)摹?rdquo;

　　鄭永剛的身上，有一種勇敢的個(gè)性，比如十幾年前，他提出“爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)服裝名牌”，當(dāng)時(shí)被人稱(chēng)為癡人說(shuō)夢(mèng);比如幾年前他敢給一個(gè)服裝設(shè)計(jì)師一年300萬(wàn)元的設(shè)計(jì)費(fèi);比如他設(shè)立了1000萬(wàn)元的設(shè)計(jì)基金?，F(xiàn)在回頭看看，這并不僅僅是勇敢，更是他超人的眼光和魄力，也可以說(shuō)，他有企業(yè)家的天賦和潛質(zhì)。“我這個(gè)人就是別人管我不行。我有很多想法。就像看書(shū)吧，我跟別人看書(shū)不一樣。我看了很多介紹成功人士的書(shū)，像王永慶、李嘉誠(chéng)。我看這些書(shū)從來(lái)不是想學(xué)習(xí)他們，我是一邊看一邊和他們交流。比如處理一件事，我會(huì)想用另外一種方式去解決，效果可能更好;再就是我會(huì)去研究他們當(dāng)時(shí)的歷史背景，他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣處理。所以別人想領(lǐng)導(dǎo)我都難，而我要領(lǐng)導(dǎo)別人呢?我會(huì)給他機(jī)會(huì)。”鄭永剛認(rèn)為，自己能有今天的成就，一靠創(chuàng)新，二靠用人。他稱(chēng)自己對(duì)服裝不是內(nèi)行，但對(duì)當(dāng)一家服裝企業(yè)的老總則是內(nèi)行。

　　他談道：“我從不做具體的工作，我的工作就是怎樣用好人，讓最專(zhuān)業(yè)的人做最專(zhuān)業(yè)的事。我的企業(yè)為什么會(huì)從一家資不抵債的小企業(yè)走到今天，進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng)，并連續(xù)三屆被世界經(jīng)濟(jì)論壇評(píng)為增長(zhǎng)最快的企業(yè)?其中關(guān)鍵的一條就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。我本人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是具有超前的意識(shí)，每一次我們上臺(tái)階都是靠創(chuàng)新。1990年我們成立杉杉職工風(fēng)險(xiǎn)基金會(huì)，收購(gòu)了原來(lái)國(guó)家的一部分股份，使杉杉成為多種經(jīng)濟(jì)成分的規(guī)范化股份公司，這在當(dāng)時(shí)紡織行業(yè)是唯一一家。為什么要做這種第一?因?yàn)榧幢隳阌泻玫钠放?、好的?jīng)營(yíng)理念，如果沒(méi)有好的機(jī)制，你的企業(yè)照樣會(huì)垮掉;企業(yè)發(fā)展、人才才能的發(fā)揮靠什么保障?就是機(jī)制。”

　　對(duì)自己的成就，鄭永剛這樣“轉(zhuǎn)述”：“中國(guó)服裝界有一種說(shuō)法，鄭永剛不僅僅是救活了一家企業(yè)，搞好了杉杉集團(tuán)，他的最大貢獻(xiàn)就是在整個(gè)服裝行業(yè)推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略。”他的名牌戰(zhàn)略并不是盲目求大，他認(rèn)為單一服裝品牌規(guī)模不會(huì)太大，所以他在不斷收購(gòu)品牌，包括國(guó)外品牌。“對(duì)于我來(lái)講，100個(gè)品牌都不多。每一個(gè)品牌有1個(gè)億的銷(xiāo)售，我就有100個(gè)億了。”那么，他是怎么操作的呢?他說(shuō)：“我是用人投資做品牌的。比方說(shuō)你最適合做哪一類(lèi)女裝，給你一個(gè)設(shè)計(jì)師、一個(gè)會(huì)計(jì)師，然后你就去做，我給你5000萬(wàn)元啟動(dòng)。但有一條，你必須在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域是最優(yōu)秀的。”“我做什么呢?一個(gè)是資本，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)理念，再一個(gè)是共享資源。你跟我做，馬上就能進(jìn)入角色，因?yàn)槲矣幸粋€(gè)很大的網(wǎng)絡(luò)，所以人家愿意跟我做。當(dāng)然，你得考慮他們的利益，不能光給他個(gè)工資，否則他也會(huì)跑的。”

　　中國(guó)服裝界的“巴頓將軍”

　　鄭永剛因在20世紀(jì)80年代末先知先覺(jué)地推行服裝名牌戰(zhàn)略而被公認(rèn)為中國(guó)服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個(gè)性，業(yè)內(nèi)人士送他一個(gè)稱(chēng)號(hào)：中國(guó)服裝界的“巴頓將軍”。

　　巴頓說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭(zhēng)。”而鄭永剛說(shuō)：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂(lè)之處，這種喜樂(lè)在我看來(lái)就是‘運(yùn)籌于帷幄之間，決勝于千里之外’。”

　　“如果生在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，我會(huì)是個(gè)將軍或者元帥。”鄭永剛，這位在杉杉集團(tuán)扮演最重要戰(zhàn)略定位角色的人物對(duì)“戰(zhàn)略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。

　　鄭永剛經(jīng)常出國(guó)，幾乎每年都有1/3的時(shí)間在國(guó)外。而在一次由網(wǎng)絡(luò)組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時(shí)間差不多只在6小時(shí)左右，其他時(shí)間都是在看一些專(zhuān)業(yè)的書(shū)籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說(shuō)，他之所以這樣“閑”，是因?yàn)樗?ldquo;不管”。杉杉所有的公司都是獨(dú)立法人，鄭永剛放手讓他們?nèi)ジ?。他自己基本上是個(gè)“甩手掌柜”。一年很難得下幾回車(chē)間，因此也搞不清一些很重要的細(xì)節(jié)，比如，說(shuō)不出杉杉集團(tuán)控股的XR中科英公司到底是在深市還是滬市上市;比如，還一度總是錯(cuò)將杉杉擁有的13個(gè)服裝品牌說(shuō)成是11個(gè)。{page_break} 

　　鄭永剛說(shuō)，下車(chē)間，那是車(chē)間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事：引進(jìn)專(zhuān)家、決策用人、創(chuàng)新機(jī)制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展方向。鄭永剛絕不參與經(jīng)營(yíng)。用他的話(huà)說(shuō)：“你只能作為投資者，不但不能參與，甚至還不能去看。”

　　從喊出“創(chuàng)中國(guó)西服第一名牌”到將杉杉男裝總部從寧波遷至上海，與“鯊魚(yú)”同游……鄭永剛一直把自己作為戰(zhàn)略決策的指揮部而不是直接作戰(zhàn)的作戰(zhàn)部，而杉杉這種來(lái)自“千里之外”的成功則更讓這位“將軍”孜孜不倦于“帷幄”內(nèi)的“運(yùn)籌”。

　　“服裝界的巴頓”的杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛

　　“寶塔型”管理決勝于市場(chǎng)

　　中國(guó)服裝行業(yè)一共有42000多家企業(yè)，進(jìn)入國(guó)務(wù)院頒布的520家國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的服裝企業(yè)，唯獨(dú)杉杉。原因之一就是杉杉實(shí)行了“寶塔型”管理。

　　將軍因勢(shì)而動(dòng)，元帥因故而策。“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，我的角色就是元帥。”鄭永剛?cè)缡钦f(shuō)。說(shuō)實(shí)在的，行伍出身的鄭永剛不懂服裝工業(yè)，但他懂市場(chǎng)，懂得管理，懂得如何把制作服裝需要的各種專(zhuān)業(yè)人才組織起來(lái)，決勝于市場(chǎng)。鄭永剛最大的管理技巧就是善于站在“寶塔”巔峰審視市場(chǎng)和企業(yè)，最大的能力就是組織人才的能力。

　　鄭永剛看上去很“酷”，西裝革履，談笑間揮灑自如。“酷”的原因就是，因?yàn)樗擅畹乩昧?ldquo;寶塔型管理”，騰出了寶塔的時(shí)間，去制定戰(zhàn)略構(gòu)架、去思考企業(yè)的發(fā)展方向、去把握風(fēng)云突變競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的脈搏，去統(tǒng)帥和組織人才，尊基杉杉企業(yè)大廈，所以杉杉集團(tuán)才有了騰飛，才走上了行業(yè)的巔峰。從杉杉集團(tuán)的“寶塔型管理”實(shí)戰(zhàn)案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，只要擁有了符合自己企業(yè)特色管理藝術(shù)，企業(yè)若想在硝煙彌漫的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中瀟灑自如，就不是一件難事。

　　其實(shí)，鄭永剛在生活中并沒(méi)有大公司老總那種總是有處理不完的公務(wù)，總是要工作到很晚，似乎工作就是生活全部的現(xiàn)象。每天工作不超過(guò)8小時(shí)，還常有時(shí)間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個(gè)星期一必不可少地打兩場(chǎng)高爾夫球，他實(shí)在是過(guò)得太瀟灑了。

　　后來(lái)有人讓鄭永剛談?wù)勂渲械膴W秘，鄭永剛毫不遮掩地說(shuō)：其實(shí)每一個(gè)人都分配一項(xiàng)工作，等于是每個(gè)人就吃自己前面的一碗飯，如果你把別人的飯給吃了，別人餓了，你也撐了。就這么回事，工作也是一樣。所以必須掌握管理技巧。52個(gè)公司，這么多人你能一一管得了嗎?你不能管。如果你使用寶塔型的管理，你就會(huì)管好你團(tuán)隊(duì)的人，他們?cè)偃ス苤袑拥娜?，就是一層一層的管理，這寶塔型的管理，是科學(xué)的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通過(guò)寶塔型管理，你就會(huì)有更多時(shí)間來(lái)思考、來(lái)決策。同時(shí)，作為公司的決策人需要有個(gè)健康的心態(tài)和健康的身體，這是對(duì)事業(yè)一個(gè)最大的保障，一個(gè)人生活在自由放松的環(huán)境里，可以隨意交往，謀略策劃未來(lái)。這一切都需要時(shí)間，而一個(gè)企業(yè)家的時(shí)間來(lái)源也許就在于“寶塔型管理”。

　　事實(shí)上，寶塔型管理必須有“寶塔”牢固的基礎(chǔ)，而這個(gè)基礎(chǔ)是什么呢?杉杉人認(rèn)為這個(gè)基礎(chǔ)就是人才。

　　在創(chuàng)業(yè)初期，鄭永剛捷足先登，開(kāi)始“搶奪”人才。設(shè)計(jì)大師王新元是眾多對(duì)手爭(zhēng)取的目標(biāo)，1996年，在國(guó)內(nèi)服裝界，杉杉卻率先聘請(qǐng)其為首席設(shè)計(jì)師;西裝老“紅幫”第六代傳人張橋梁，也被鄭永剛“搶來(lái)”，將他委托為總工藝師，并提升了他的工資，請(qǐng)他設(shè)計(jì)出最好的西裝。這位設(shè)計(jì)高手，見(jiàn)鄭永剛?cè)绱苏\(chéng)心重用，就使出了渾身解數(shù)，精心設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)新型的西裝式樣。其中有一個(gè)式樣獲得了全國(guó)西裝設(shè)計(jì)一等獎(jiǎng);葉英偉是享譽(yù)意大利、我國(guó)香港等地西裝權(quán)威，原是夢(mèng)特嬌公司技術(shù)顧問(wèn)，重金難以招聘，鄭永剛就通過(guò)組織中外合資的形式，與他合建一時(shí)裝公司，由他負(fù)責(zé)杉杉的開(kāi)發(fā)，并對(duì)杉杉進(jìn)行指導(dǎo)，他的到來(lái)，不僅帶來(lái)了他本人的技術(shù)、業(yè)務(wù)，同時(shí)引進(jìn)了一批在他周?chē)约案麑W(xué)過(guò)藝的西服才子，從而使杉杉的品牌大大提高。

　　鄭永剛“寶塔型管理”有一個(gè)顯著特點(diǎn)，不僅要“搶來(lái)”人才，而且更應(yīng)該經(jīng)營(yíng)人才。杉杉一方面用重金和一流的環(huán)境吸引人，另一方面建立符合現(xiàn)代的用人機(jī)制，對(duì)人才委以重任，任人才充分施展才華和本領(lǐng)。

　　世紀(jì)跨越之時(shí)，杉杉投資上千萬(wàn)元成立設(shè)計(jì)總部，同時(shí)鄭永剛通過(guò)各種途徑，網(wǎng)羅了許多具有真才實(shí)學(xué)的人士;同時(shí)把總部遷到上海。第一年，杉杉就吸引了60余名國(guó)內(nèi)外高級(jí)人才，杉杉人才隊(duì)伍中不僅有一批教授、高工、院長(zhǎng)等高級(jí)人才，還有一批意大利人、法國(guó)人、日本人。{page_break} 

　　戰(zhàn)略創(chuàng)新高于文化創(chuàng)新

　　21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)除了實(shí)現(xiàn)制度化管理，更重要的一條就是要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。杉杉企業(yè)在經(jīng)歷了七八年的高速發(fā)展之后，做出了一項(xiàng)重要的舉措就是培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新。然而，杉杉培訓(xùn)的主要精力是對(duì)所有中層以上人員進(jìn)行培訓(xùn)。2001年上半年，杉杉在培訓(xùn)上就花了500多萬(wàn)元，包括新加坡FDS公司，臺(tái)灣艾肯公司為杉杉導(dǎo)入特許經(jīng)營(yíng)、整合企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。

　　事實(shí)上，兼任中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副理事長(zhǎng)、中國(guó)服裝設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)副主席，南京理工大學(xué)客座教授的鄭永剛對(duì)服裝設(shè)計(jì)也是門(mén)外漢，但他經(jīng)營(yíng)投資型的杉杉集團(tuán)時(shí)并不感覺(jué)有什么困難，對(duì)于項(xiàng)目是否可行，是否值得去投資，鄭永剛有一批智囊團(tuán)，由經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家、科技專(zhuān)家、投資專(zhuān)家組成，大家對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行充分考察，再投資決定，鄭永剛實(shí)行一票否決制，確保風(fēng)險(xiǎn)最小。這就是“寶塔型管理”的妙處。

　　對(duì)此，鄭永剛曾有趣地作過(guò)一個(gè)比喻：騎自行車(chē)看10米，開(kāi)汽車(chē)看200米，開(kāi)飛機(jī)看方向，我覺(jué)得我是開(kāi)飛機(jī)的，看方向就行了?，F(xiàn)在集團(tuán)下屬有52個(gè)公司、11000余人，我一個(gè)人怎么管得過(guò)來(lái)?企業(yè)家是稀缺資源，不要做老黃牛，而是要用好廠長(zhǎng)、經(jīng)理和科技人才。

　　現(xiàn)在我只做5件事，第一是集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略;第二是投資決策，這需要強(qiáng)大的專(zhuān)家團(tuán)支撐;第三是總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才或經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的引進(jìn);第四是機(jī)制創(chuàng)新，讓人才安心做事;第五是企業(yè)文化的整合和創(chuàng)新。一個(gè)公司的決策人需要有一個(gè)健康的心態(tài)、健康的身體，同時(shí)要有一個(gè)好的場(chǎng)所與成功人士交流，這是對(duì)事業(yè)最大的保障。

　　人物簡(jiǎn)介

　　鄭永剛，1958年生，畢業(yè)于南京理工大學(xué)，獲碩士學(xué)位。先后擔(dān)任寧波甬港服裝總廠廠長(zhǎng)、寧波杉杉股份有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。1994年任中國(guó)杉杉集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、總裁至今，并兼任中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、上海國(guó)際時(shí)尚聯(lián)合會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)。1999年始被聘為上海市人民政府決策咨詢(xún)專(zhuān)家。

　　1989年，鄭永剛在服裝業(yè)率先提出并成功實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)了整個(gè)行業(yè)“名牌意識(shí)”的覺(jué)醒。1997年，鄭永剛在業(yè)界提出“名牌、名企、名師”的三名聯(lián)合，有力推動(dòng)了設(shè)計(jì)師與企業(yè)的結(jié)合，促進(jìn)了中國(guó)服飾文化的繁榮。1999年，鄭永剛在企業(yè)內(nèi)實(shí)施的國(guó)際化多品牌戰(zhàn)略，又一次推動(dòng)了中國(guó)服裝名牌戰(zhàn)略由生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)型為主向以設(shè)計(jì)創(chuàng)新型為主的轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)鄭永剛在企業(yè)發(fā)展上的成就和對(duì)行業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，他先后被國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心評(píng)為中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師;被紡織總會(huì)授予中國(guó)紡織行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家稱(chēng)號(hào);1997年榮獲國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)家貢獻(xiàn)獎(jiǎng);1999年被中國(guó)政府授予“國(guó)家級(jí)有特殊貢獻(xiàn)中青年專(zhuān)家”稱(chēng)號(hào);1997年到2002年連續(xù)6年參加“世界經(jīng)濟(jì)論壇”并作專(zhuān)題演講;1999年、2001年、2002年應(yīng)邀參加全球財(cái)富論壇。2001年9月應(yīng)邀出席APEC工商論壇并演講。2002年8月，中國(guó)服裝協(xié)會(huì)、中國(guó)服裝設(shè)計(jì)師協(xié)會(huì)聯(lián)合為鄭永剛頒發(fā)了“中國(guó)服裝杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，這在中國(guó)服裝發(fā)展史上還是第一次;2002年12月，鄭永剛被推選為2002年度十大中國(guó)最受關(guān)注企業(yè)家之一。鄭永剛還被聘為浙江工學(xué)院、南京理工大學(xué)、中央音樂(lè)學(xué)院客座教授，蘇州大學(xué)兼職教授。是浦東新區(qū)政協(xié)委員，浙江省人大代表。