伴隨中國經濟的發(fā)展，家居服這個由睡衣演化而來的舶來品在國內市場生根發(fā)芽，逐步發(fā)展成為一個生機勃勃的服裝界子產業(yè)，一度與文胸、常規(guī)內衣形成三足鼎立格局。

　　更由于西方時尚的家居生活觀念被國人逐步接受，小資情調得以在中華大地再度復興，由是國內家居服品牌如雨后春筍般涌現，一大批品牌相繼崛起，如康妮雅、秋鹿、美標、雪仙麗、新世家族等。特別是在2006年前后，在歐美地區(qū)加大對中國貿易壁壘以及提高紡織品出口配額、人民幣升值、外貿出口環(huán)境進一步惡化的情況下，更是有一大批純外貿企業(yè)投身到國內的家居服市場。

　　在多種力量的推動下，國內家居服市場，一方面更加欣欣向榮，另一方面競爭驟然加劇。

　　很多貿然轉型投身國內家居服市場的企業(yè)，在品牌根基未穩(wěn)時便遭受了巨大的打擊，可以說，第一波由外貿轉型內銷做品牌的企業(yè)基本上都沒有成功。而一些老品牌，如康妮雅、雪仙麗等也感受到了市場發(fā)展的壓力，紛紛尋求品牌突圍。

　　當康妮雅被收購重組事件塵埃落定，更加令業(yè)內人士困惑，家居服市場到底怎么了？家居服品牌該如何發(fā)展？未來的發(fā)展途徑在哪里？

　　格局篇 

　　家居服行業(yè)具有集群抱團發(fā)展的特點，到目前為止還沒有真正出現具有影響力的全國性主導品牌，市場仍處于強勢區(qū)域品牌主導時代。

　　 區(qū)域品牌諸侯爭霸 

　　脫胎于睡衣、并由睡衣逐步發(fā)展演化的家居服，從某種程度上將睡衣市場的格局、層次、競爭等提到了新的高度和領域，并且賦予了其時尚、流行、美學等元素。

　　家居服在國內的發(fā)展由此在時間和定位上呈現出動態(tài)的變化。

　　行業(yè)格局：潮系與廣系品牌為主流 

　　在睡衣向家居服演變、提升的過程中，業(yè)內品牌可以說都做出了艱苦的摸索。作為一個傳統的勞動密集型產業(yè)，家居服行業(yè)具有集群抱團發(fā)展的特點，因此在國內形成了幾個比較有影響力的區(qū)域產業(yè)板塊，這也與當時所在地區(qū)的紡織業(yè)發(fā)展水平、開放時間的早晚、技術與人力資源的狀況密不可分。

　　 1.潮系品牌 

　　 潮系品牌是家居服品牌中最具規(guī)模、占據市場份額最大的區(qū)域品牌，代表品牌有秋鹿、美標、雪仙麗、新世家族等，它們都是在潮汕發(fā)展起來的，雖然后來因各種原因遷至廣州或深圳，但這些品牌身上無不深深打上了潮汕地域的烙印。因此，我們將這個具有鮮明地域色彩的品牌群體稱之為潮系品牌。

　　潮系品牌對于國內睡衣及家居服的發(fā)展具有深刻影響，可以說，睡衣之所以能夠形成今日和文胸、常規(guī)內衣三足鼎立的局面，潮系品牌起到了巨大推動作用。潮系品牌攻占市場的法寶是：低價和仿款，其背后所依托的是潮汕睡衣生產基地龐大的生產能力。

　　當然，低價和仿款也導致潮系品牌一直身處低價低質的泥沼之中，因而不可避免地使整個家居服品牌走上了低價競爭的漩渦，整個家居服市場出現“千款一面”、“千牌一面”的壯觀局面。不難發(fā)現，創(chuàng)新意識的缺失是阻礙潮系品牌繼續(xù)取得市場發(fā)展的最大障礙。

　　2.廣系品牌 

　　 以廣州為中心，包括佛山、中山、東莞等地在家居服領域也涌現出一大批品牌，我們稱之為廣系品牌。其中的佼佼者當屬康妮雅，作為第一代真正的家居服品牌，曾經一度引市場風氣之先，后來的品牌像花雨傘、kevebron(凱維布朗)、舒雅等發(fā)展得也不錯。

　　廣系品牌大多由常規(guī)內衣、文胸、內褲等延伸而來，其最大的優(yōu)勢是依托內衣市場的流通、批發(fā)渠道，發(fā)展二線或三線市場。

　　3.江浙系品牌 

　　 江浙滬三地近年也出現一些品牌，像頂呱呱就做得非常成功，但其主力還是以常規(guī)內衣或保暖內衣為主，在家居服市場方面的綜合實力處于廣系、潮系之下。

　　綜上，家居服市場還是廣系和潮系品牌之間的競爭，它們的發(fā)展狀況基本上決定了今后國內家居服市場的格局。像四川(朵朵可可所在地)、武漢(貓人所在地)和山東地區(qū)也有一些新品牌，但這些地區(qū)還沒有形成家居服品牌的聚集，因此，還不能成為家居服發(fā)展的主流。

　　行業(yè)特點：強勢區(qū)域品牌時代

　　考察一個行業(yè)市場的好壞，從其主流品牌或者說主導性品牌的發(fā)展狀況就能看出一二。目前家居服行業(yè)還是一個強勢區(qū)域品牌時代，基本呈現以下特點。

　　 (1)缺乏全國性的主導品牌。群龍無首、區(qū)域品牌諸侯爭霸、行業(yè)沒有領頭羊品牌是其最鮮明的特點。整個行業(yè)競爭無序、混亂，雖然康妮雅曾經有這樣的機會，但由于種種原因而失去了登頂全國性主導品牌的機會。

　　 (2)區(qū)域品牌雜而不大，多而不強。雖然現在家居服市場品牌眾多，但都只是區(qū)域性品牌，只在特定的區(qū)域有一些影響，如雪仙麗在深圳、秋鹿在廣州、貓人在武漢，這些品牌在區(qū)域市場占有一定的份額，但在主流百貨體系仍然缺乏話語權。

　　 (3)家居服市場逐步萎縮、邊緣化。由于文胸、常規(guī)內衣、休閑服飾品類延伸對家居服品牌市場份額的壓制和蠶食，家居服品牌在主流百貨體系的影響力及實際的控制力被逐步邊緣化。

　　 (4)嚴重的“同質化”競爭。企業(yè)老板主導產品設計開發(fā)，以仿款、抄襲為主，導致家居服品牌出現“千款一面”、“千牌一面”、“千店一面”的低水平競爭的局面。

　　(5)家居服品牌形象的低端化、非主流化。雖然經過市場激烈的競爭，但家居服品牌的形象建設仍然滯后，主要表現在推廣宣傳方面僅限于行業(yè)媒體、專業(yè)客戶，缺乏在大眾媒體進行有效的品牌宣傳，使消費者對于家居服行業(yè)及其品牌的認識還處于睡衣階段。

　　(6)失去對終端的掌控。在家居服逐漸淪為終端內衣綜合店的補充門類之后，品牌對于終端的管理失去控制，這也是眾多家居服品牌自建終端專賣店的內在原因。

　　正是基于以上行業(yè)特點，使得家居服行業(yè)深陷“品牌之困”的窘境，而這種“品牌之困”正是家居服行業(yè)最為突出的行業(yè)集體病癥，是家居服品牌面臨的瓶頸，也是進一步發(fā)展的桎梏。
問題篇

　　品類之困、管理之困、贏利之困等問題，讓家居服的品牌價值不斷流失，整個行業(yè)“千牌一面”。

　　“千牌一面”的紅海困局 

　　正如前面分析，家居服品牌都深陷“同質化”競爭的泥沼之中，這種同質化不但體現在它們的產品開發(fā)上，而且在渠道、管理、運作模式等方面都存在同樣的問題，從而導致“千牌一面”、“千款一面”、“千店一面”之怪現象，反映在終端則表現為“促銷疲勞”癥狀，這也促使家居服市場一片紅海。

　　筆者主要從家居服的品類特征、管理機制以及贏利模式等方面，指出目前行業(yè)存在的主要問題。

　　 品類之困 

　　 在品類、終端、渠道等方面的困境，讓單品類的家居服品牌無法保證自身贏利。

　　 1.品類受壓制 

　　 家居服作為室內特定環(huán)境下的一種服飾，其設計、面料、品類等都受到特定限制，在市場競爭中還受到文胸、常規(guī)內衣甚至休閑服飾向家居服品類有效延伸的壓制，主要表現在：

　　 (1)文胸品牌，安莉芳、愛慕、曼妮芬以及其他大大小小的文胸品牌都在家居服的品類延伸方面做出了積極的調整，基本都會根據品牌自身的特點推出20～30款不等的家居服款式。

　　 (2)純粹做內褲品牌的企業(yè)為了自身發(fā)展也將品類逐步延伸到家居服，常規(guī)內衣的三槍、宜而爽、做運動內衣的浩沙也是如此。

　　(3)保暖內衣為了改變季節(jié)性的不利因素、為了有四季產品也順勢延伸推出家居服產品。

　　 (4)孕婦裝品牌，像惠葆、十月媽咪等都有數量不等的家居服品類。

　　 (5)休閑裝品牌向家居服品類的延伸發(fā)展，像美邦已經有計劃進入內衣市場；優(yōu)衣庫的家居服品類等。

　　這些品牌在知名度、形象、終端銷售、消費者的心智占領等方面占有優(yōu)勢，因而逐步將單品類的家居服品牌排擠出主流的百貨體系，在百貨商場的內衣區(qū)留給家居服品牌的位置逐步走偏、面積逐步縮小。

　　 2.終端淪為補充 

　　家居服品牌市場逐步萎縮，在這種邊緣化的過程中只能向二、三線市場發(fā)展，然而，在終端的內衣綜合店能給店主帶來利潤的只是文胸、常規(guī)內衣、襪子等品類，家居服只能作為補充品類。

　　例如，新世家族等為了不成為商場“待宰的羔羊”，將渠道的重心下移到流通批發(fā)渠道，大力發(fā)展二、三線市場，雖然取得了不錯的成績，卻逐步淪為流通渠道的終端——內衣綜合店的補充品類，始終擺脫不了單品類家居服無法獨立養(yǎng)活一個專賣店的尷尬。這也是所有走批發(fā)流通渠道的家居服品牌所遭遇的局面，秋鹿、美標、雪仙麗等品牌亦不例外。

　　 這對品牌是極其不利的：其一，品牌的形象始終無法有效樹立；其二，產品的品類無法充分陳列展示；其三，無法有效地掌控終端運作。

　　3.渠道建設成本高 

　　在國內的主流消費渠道百貨體系中，家居服品牌逐步萎縮和被邊緣化，這從百貨商場內衣區(qū)的品牌選擇、布局就可以看出端倪。

　　在百貨商場招商規(guī)劃中，首先考慮的是文胸的幾個一、二線品牌，如黛安芬、華歌爾、安莉芳、愛慕、曼妮芬、芬怡等，其次是幾個常規(guī)內衣，如三槍、宜而爽等，而狹小、偏僻的位置就留給家居服，而且只有一到兩個品牌的位置，所以現在的幾個家居服品牌是削尖腦袋想擠進商場，所花代價非常高昂。例如，雪仙麗為了維持在百貨系統的關系，一方面付出高昂的公關費，另一方面為了使銷售業(yè)績符合商場的“平效”考核和保底銷售，只能連續(xù)不斷地進行促銷，形成了“促銷疲勞”——促而不銷，不促而滯的局面。 {page_break}

　　管理之困 

　　家居服行業(yè)起于小作坊，雖經多年市場經濟洗禮，行業(yè)由簡單粗放的“前店后廠”逐步過渡到品牌化運作，但企業(yè)管理始終沒有跟上市場或品牌的發(fā)展。企業(yè)所有的決策、考核等大權集于老板一身，人事行政、產品開發(fā)、市場運營、活動策劃、渠道拓展等都是老板一個人說了算，我們將這種家族企業(yè)管理特有的現象用一個詞來概括就是“獨核管理模式”，其特點是“企業(yè)內部只有老板的一個大腦在有效運轉”。

　　 例如，ETTA(伊美特)品牌在管理上采取單線聯系，公司所有的人都和老板單線溝通，所有的決策、指示也是老板單線下達，所有的結果都是老板一個人考核。這就導致一個奇怪的現象：公司所有的人都在等老板的指示，得不到老板的指示就不知道下一步怎么做。

　　康妮雅被收購整編，業(yè)內人士評論這與老板的家族管理模式不無關系：其一，真正懂行的職業(yè)經理人無法在企業(yè)發(fā)揮作用；其二，缺少一套選聘、監(jiān)督、考核機制，在招人用人方面僅憑老板個人喜好決定；其三，在企業(yè)內部聽不到不同意見，老板聽到的都是贊歌。這對于一個品牌保持市場敏銳和做出快速反應是極其危險的，因而不可避免地做出錯誤的判斷，從而導致品牌在市場上失利。

　　贏利之困 

　　家居服行業(yè)里很少有單品牌做到銷售過億元，大多數徘徊在5000萬元～8000萬元的銷售水平。因而整個家居服行業(yè)的薪資水平都難以與文胸、常規(guī)內衣相比，這也從一個側面反映了為什么家居服行業(yè)無法培育出自身的行業(yè)經理人，也無法對其他行業(yè)高素質的職業(yè)經理人形成吸引。

　　除了受品類、管理等因素影響外，家居服品牌的贏利之困主要來源于成本的上升以及在終端失去了“正價銷售”的能力。

　　1.通脹背景下的成本上升 

　　通脹帶來的直接影響是產品成本的上升，特別是以棉布為主要面料的家居服行業(yè)，受到棉花(20460，10.00，0.05%)價格的推高，單品毛利下滑，截至成稿，據最新棉紗市場數據顯示，329級棉報價30800元/噸(公檢，下同)，429級報價29800元/噸，428級報價29600元/噸。如果加上稅收、人員工資、加工費用、運營費用、商場專柜扣點、商場費用、打折促銷等，家居服單品的毛利非常低。

　　 2.家居服品牌失去了“正價銷售”的能力 

　　雖然現在的物價在不斷上漲，但對于企業(yè)而言基本處在“微利時代”，具體到家居服行業(yè)，在流通渠道的代理客戶、內衣綜合店的終端不但要求品牌的供貨折扣要低，而且零售的價格也要低，這樣才能吸引消費者。在百貨商場，不但要收取不菲的進場費、折扣等，還要求品牌參加商場一系列的打折促銷活動，在渠道本身只能靠低價、促銷的單一手段吸引消費者的情況下，對于品牌商而言失去的恰恰是自身得以正常成長的造血功能。

　　 因此，我們看到，無論在哪個終端，家居服品牌都失去了“正價銷售”的能力，也就是說，不打折促銷基本上不能形成銷售，這就極大地削弱了家居服品牌自身的贏利能力。而為了保證終端的銷售，品牌自身也在不由自主地進行各種各樣的促銷活動，消費者就形成了一種“持幣待購”的觀望心態(tài)——等到你打折的時候才買。這樣做不但削弱了贏利，而且也進一步導致品牌價值流失。

　　品牌無法贏利，老板賺不到錢，那么提高人工待遇就成了一句空話，企業(yè)就無法培養(yǎng)出真正有用的核心團隊。

　　成因篇 

　　家居服行業(yè)何以會出現這種集體的品牌困局？何以在經過如此激烈的市場競爭后，還未能擺脫集體的淪落？

　　 揭秘“品牌之困”背后的成因 

　　創(chuàng)新意識的缺失、賺快錢的急功近利思維、家族管理的桎梏、行業(yè)的特性等都是導致家居服行業(yè)品牌困局的背景。除此之外，還有一些不為人所知的原因。下面將通過主流品牌的案例分析來揭開這背后的謎底。

　　我們選取雪仙麗、新世家族、ETTA(伊美特)、康妮雅等4個最有代表性的品牌作為案例，借助這四個案例剖析“品牌之困”的成因。

　　雪仙麗品牌作為老一代家居服品牌的代表，是整個家居服市場發(fā)展的一個縮影。經過所謂家居服發(fā)展高潮、低落等不同階段的發(fā)展，它的出現正是國內睡衣品牌整體向家居服過渡的時期。從最初的家庭小作坊、前店后廠的批發(fā)模式，到后來有了一些樸素的品牌意識的萌芽，再逐步轉向品牌化、正規(guī)化的運作，品牌基本處在一個良性發(fā)展的軌道，但由于家居服在主流百貨體系的萎縮以及外貿市場的惡化，雪仙麗一度深陷困境，雖有改變，但無論如何都感到異常吃力，為了走出這種困境而深陷品牌轉型的痛苦摸索之中。

　　新世家族品牌作為案例的意義就在于其處在新、老交替之間，得益于身處潮系品牌的產業(yè)基地，有貨源組織便利等先天條件，擁有像雪仙麗這樣老品牌的優(yōu)勢，在看到老品牌存在的缺陷后，及時做出適合自身發(fā)展的調整。隨著家居服市場遭受文胸、常規(guī)內衣品類延伸壓制之后，主動做出了改變，將一塊餅掰成幾塊進行不同品類的多品牌延伸，這似乎為品牌找到一條可持續(xù)發(fā)展的道路，但旗下品牌始終只是流通渠道的內衣綜合店、組合店的補充品類，因此如何界定不同品牌的定位、如何做到多頭發(fā)展及如何提升在主流百貨體系的影響都是其要面對的難題。

　　 ETTA(伊美特)品牌作為純外貿型企業(yè)轉型內銷市場的代表案例，其自身存在的問題更是令無數同類品牌深有切膚之痛。經過第一波外貿企業(yè)轉型失敗的教訓之后，ETTA(伊美特)作為第二波的轉型代表企業(yè)，在很多方面都做出了調整，特別是在第一波轉型企業(yè)普遍存在的產品水土不服問題上，ETTA(伊美特)就做出了有益的改變，并收到了成效。但關鍵是其產品只有亮點卻無絕對優(yōu)勢，一直叫好不叫座，而且其一直固守外貿型企業(yè)特有的思維模式、將內銷市場品牌運作簡單歸為“接單”的運作方式更是其無法克服的短板。

　　 康妮雅這個頂著中國市場第一代家居服的民族品牌、“中國名牌”、“國家免檢”、“中國500最具價值品牌”等多項光環(huán)的業(yè)內翹楚如今光環(huán)褪去，被收購整編?？梢赃@樣說，康妮雅被賣拉開了國內家居服市場整合的序幕，康妮雅事件成為國內家居服行業(yè)一個標志性事件：家居服市場的發(fā)展將迎來新的格局，隨著這種行業(yè)整合的加劇，接下來將有更多的品牌從市場上消失，或被收編，或退出市場。

　　基于以上4個案例的分析，我們不難得出家居服品牌群體性陷入品牌困局的幾個原因。

　　 1.品牌定位雷同化 

　　品牌定位缺乏清晰的戰(zhàn)略，其突出表現就是沒有實施有效的差異化策略，這些品牌的定位、價格、消費群體、渠道、終端、推廣等都極其雷同，缺乏鮮明的品牌個性和特征。因為定位模糊或者說雷同，它們就無法找到細分市場，也就無法搶占細分市場目標消費者的“心智”。

　　 雖然業(yè)內品牌對此也有一定的認識，也對此做過一定的改變或嘗試，例如，雪仙麗將其定位為“生活服飾”，與其他品牌進行一定的區(qū)隔，但在具體運作中，并沒有在產品、傳播等方面予以貫徹，等于在實際運作中將其棄之不用；ETTA(伊美特)品牌由于一直未能找到適合其品牌發(fā)展的定位，就簡單歸納為：非一般的家居服，這個定位相當模糊和空泛。

　　 2.品牌創(chuàng)建理念缺失 

　　主要表現在跟隨、模仿其他業(yè)內外品牌“洋名、洋模、洋注冊地”的“三洋主義”做法，沒有為品牌賦予獨特核心理念。

　　例如，雪仙麗、新世家族號稱法國品牌，來自法國的風情；ETTA(伊美特)號稱國際品牌等，這些空泛的理念描述、包裝痕跡濃重的操作手法在實際的品牌運作中非但沒有為品牌形象傳播起到很好的作用，反而越來越受到市場的質疑。

　　3.缺少核心營銷團隊 

　　 營銷人員的頻繁流失、營銷團隊無法有效建立是家居服行業(yè)一個最為詬病的地方。由于在企業(yè)內部沒有建立有效、科學、可行的人力資源制度，由是失去了營銷團隊建設的制度保障。

　　4.核心優(yōu)勢的缺失 

　　在產品、渠道、運作、推廣等嚴重同質化的情況下，家居服品牌卻沒有挖掘和培育自身品牌的核心競爭優(yōu)勢，這是家居服品牌面臨的迫切命題。 {page_break}

　　解惑篇 

　　 如何找到破解家居服行業(yè)“品牌之困”的鑰匙？家居服品牌的競爭如何跳出“紅海”找到“藍海”？

　　家居服品牌的突圍路徑

　　筆者認為家居服企業(yè)應從以下四個方面進行品牌突圍。

　　路徑一：思維創(chuàng)新 

　　托馬斯·彼得斯在《追求卓越》中指出：要么創(chuàng)新，要么死亡。由此可見創(chuàng)新對于一個企業(yè)、品牌的重要性。本土家居服品牌非常缺乏創(chuàng)新，它們把創(chuàng)新僅僅理解為快速地把競爭對手的暢銷產品模仿出來并推向市場，這種簡單粗暴的方式已經無法適應市場競爭的發(fā)展，因而不可避免地遭受“滑鐵盧”。

　　家居服行業(yè)如何做到行之有效的創(chuàng)新？

　　第一，要做到思維模式的創(chuàng)新。企業(yè)老板要突破小作坊式的家族管理桎梏，走出自己的小圈子，用更為開放和包容的思維，廣納人才，為品牌的發(fā)展儲備足夠的人才。

　　當然，這種思維模式的創(chuàng)新不但在管理方面，在企業(yè)的產品設計開發(fā)、市場運營管理、品牌形象建設等方面都應該有創(chuàng)新的摸索。

　　第二，要做到組織結構創(chuàng)新。在組織結構上做到分權，在具體崗位上敢于用職業(yè)經理人。老板要懂得放權、授權，當然要做到“放而不亂、管而不死”。打造一支符合企業(yè)品牌發(fā)展的核心團隊，努力實現企業(yè)縱向結構扁平化、橫向結構綜合化、管理體制分權化、業(yè)務流程標準化、運行機制市場化、外部聯系網絡化。

　　第三，要做到管理制度創(chuàng)新。要把企業(yè)的游戲規(guī)則定好，按制度辦事，“依法治企”，避免甚至杜絕老板個人的“人為治企”。

　　創(chuàng)新的思維模式必須為品牌核心優(yōu)勢建設規(guī)劃一個可供操作的框架工具，只有這樣才可能為品牌優(yōu)勢的培育找到具體對應措施和實施的途徑。

　　路徑二：品類延伸 

　　 突破家居服在特定場所穿著帶來的設計、款式、面料等方面的限制，以下策略可供參考。

　　第一，面料方面進行有效延伸，比如以彩棉作為賣點的頂呱呱就取得了一定的成功；老品牌美標專門以真絲品類作為品牌新的增長點；新品牌LINP品－亞麻生活館以亞麻作為切入點，這些都是比較創(chuàng)新的品類。

　　第二，功能性方面進行延伸，“全棉時代”品牌以面料的健康、護理作為切入點，以此延伸品類。

　　第三，類型延伸，比如以時尚、休閑為主打的日貝邇品牌，在產品設計方面突破家居服固有思維，將家居服與休閑服有機融合。

　　這些品牌無論面料、設計還是功能訴求無不是為了突破家居服單品類的束縛，走向全系列，因此，它們的設計更為時尚、多元，它們的品類更為豐富，初步形成了具有差異化的產品組合。

　　這種延伸的好處是：其一，解決單品類家居服無法養(yǎng)活一個店鋪的瓶頸，多品類、全系列的延伸有效提高了客單價；其二，使消費者對于家居生活服飾類用品實現一站式購物成為可能；其三，內衣綜合店、組合店是內衣銷售的趨勢，與其淪為補充，不如順勢而為，努力打造成為“家居生活服飾綜合服務商”。

　　路徑三：渠道優(yōu)化 

　　 家居服目前在渠道方面所面臨的困境有三：一是主流百貨體系的萎縮、被邊緣化；二是流通渠道銷售終端內衣綜合店、組合店失控，淪為補充；三是眾多品牌擠在流通渠道，使得二、三線市場成為“紅海”。

　　因此，家居服品牌的渠道優(yōu)化需要解決好三個問題：突破百貨商場的高門檻、優(yōu)化傳統銷售終端、挖掘新興渠道。

　　1.突破百貨商場的高門檻 

　　(1)樹立品牌高端形象，是提高與百貨商場談判的有利砝碼。在這方面康妮雅曾經的成功就是很好的例子，康妮雅曾經在百貨體系乃至終端都有著強大的品牌號召力，商場在內衣區(qū)的規(guī)劃中都會給康妮雅留有位置。

　　品牌形象建設的根本就是根據品牌自身的特點挖掘品牌的精神內涵，也就是在家居服這個品類上要占領消費者的心智，培養(yǎng)忠誠的品牌粉絲。

　　 (2)熟悉掌握百貨商場的游戲規(guī)則。要做好公關和客情維護工作，并能根據百貨商場對于進駐品牌的“平效”考核和保底要求，多手段、多方面挖掘品牌的銷售潛力，提升銷售業(yè)績，避免被末位淘汰。

　　 2.傳統流通渠道的優(yōu)化

　　在傳統流通渠道建設上，要堅決淘汰已經淪為補充品類的內衣綜合店、組合店等銷售終端，淘汰省代、市代的模式；以“家居生活服飾綜合服務商”的概念進行招商運作，所有加盟的門店必須按照品牌的獨立形象進行；加大自營專賣店的建設，在重點區(qū)域市場、重點商圈進行自營，培養(yǎng)樣板市場。

　　 3.挖掘新興網絡渠道 

　　網購時代已經來臨，網購市場的崛起使得家居服突破傳統百貨、流通渠道的困局成為可能，并且已經有了可供借鑒的成功案例。在淘寶網上迅速崛起的許許多多的家居服“淘品牌”就是得益于網上市場的發(fā)展。

　　這些“淘品牌”借助網購市場的優(yōu)勢，以設計新穎、物美價廉、優(yōu)質服務、產品快速更新等營銷手段不但順利打開了網購市場，而且樹立了良好的品牌形象，比如康之伴旗下的菲越家居服就以在網絡上形成的良好品牌口碑和龐大的品牌粉絲反過來順利切入“線下”的傳統市場，實現了“線上”與“線下”的良性互動，對于傳統品牌已經構成了相當大的威脅。

　　網購市場的店鋪運作主要有以下3種不同的類型：網店，在淘寶上開店或者進駐淘寶商城；品牌官方商城，自己建立獨立的品牌B2C進行運營；全網營銷，就是和各個比較知名的綜合類B2C網站進行網上銷售合作。品牌商可以根據自己的實際情況選擇不同的網購運營模式。

　　路徑四：贏利提升 

　　家居服行業(yè)賺錢難這是業(yè)內的一個共識，不賺錢的原因有二：一是規(guī)模做不大；二是單品利潤低。這都說明了家居服品牌的附加值低，如何改變這種狀況呢？

　　首先，加大對新材料、新工藝的投入和使用，在產品設計開發(fā)上要力求出新，形成有競爭力的拳頭產品組合，提高產品的附加值。只有這樣才有可能提高單品的售價和贏利水平。

　　其次，建立科學的價格體系，在實際銷售中打折、促銷等活動必須遵循、維護品牌的價格形象，不得隨意進行打折，以免破壞品牌的高附加值的形象。

　　再次，注重品牌傳播，以品牌官方微博、博客、論壇、圈子等與目標消費者進行良性互動，將品牌高價值的形象以“潤物細無聲”的精微運作影響、改變消費者的心智。

　　現在正處于后金融危機時代，各路品牌逐鹿市場，這個時代，有風險，有競爭，有壓力，但同樣，這樣的時代也孕育著新的機遇、新的起點。家居服行業(yè)就站在這樣一個時代的門前，所有的家居服品牌都有機會敲開這扇門，去創(chuàng)造屬于自己的品牌輝煌。