“左撇子，處女座，AB型血，頭心兩個旋，74年的山東濰坊老虎，93年山東大學韓國語，97年~07年，在韓國首爾工作，08年創(chuàng)立韓都衣舍至今。這就是我，一個168(cm)的胖子。”

　　這是趙迎光在微博上的自我勾勒，他是淘品牌韓都衣舍的創(chuàng)始人之一兼CEO，山東濰坊人，韓都衣舍誕生于山東濟南。

　　但山東卻不是互聯網創(chuàng)業(yè)的天堂。

 韓都衣舍趙迎光（資料圖片）

　　可以佐證的是，2009年底，本報曾采訪一家從事網絡招聘的企業(yè)A，這是山東“最早的一家互聯網企業(yè)”，成立時間“比51job還早幾個月”，但規(guī)模卻與51Job等不可同日而語。即便如此，A公司彼時仍是山東規(guī)模最大的互聯網企業(yè)。在其創(chuàng)始人看來，當地政府“關注的焦點還在傳統(tǒng)制造業(yè)”。

　　韓都衣舍堪稱山東互聯網界的“另類”：2008成立以來的3年里，營收分別創(chuàng)下130萬元、1300萬元和1億元的紀錄。走出類似曲線的，還有他們的員工數量，從2008年的17人到2009年的180人，再到2010年的400多人，目前這個數字已經翻新至“800多人”。

　　在淘寶上，韓都衣舍可以連續(xù)55天蟬聯“月度熱賣排行榜”第一。

　　這讓IDG合伙人楊飛覺得，“韓都衣舍挺特別”。2010年，IDG向韓都衣舍注資千萬美元。在楊飛看來，一方面電子商務成為近兩年最熱、發(fā)展最快的領域，另一方面，所謂電子商務，“電子”只是工具，“商務”才是核心，韓都衣舍將韓風服飾的引入與電商結合，這種結合算得上是天時地利人和。

　　10年創(chuàng)業(yè)準備期

　　回顧在國企任職的10多年，趙迎光認為自己“每一件工作都不是給領導干的，也不是給工資干的，都是為創(chuàng)業(yè)干的”。

　　創(chuàng)立韓都衣舍并走到今天的這一過程，被趙迎光視為人生路上的“厚積薄發(fā)”。

　　事實上，1997-2007年底的10年里，他一直就職于山東省一家大型國企，山東大學韓語專業(yè)畢業(yè)的他被派往韓國分公司，主要從事政府接待、勞務管理、外貿等業(yè)務。

　　但如果你就此判斷趙迎光缺乏互聯網基因，或者認為他與互聯網派的創(chuàng)業(yè)者相比，道行較淺，你會遭到他的堅決反對。

　　“我是互聯網出身”，趙迎光特地在“是”上加了重音，“而且我對互聯網研究的深度一點都不比他們差。”

　　早在1987年，趙迎光就讀的中學就組建了“全國計算機小組”，趙是小組的6個成員之一。此后，計算機一直是他的興趣所在，甚至在大學的4年里，“除了韓語專業(yè)外，基本是在機房度過。”

　　電子商務在韓國先行發(fā)展讓在韓國工作的趙迎光體會到了其中的便利和機會。

　　早在1999年，易趣成立后，他就一直在關注，并不斷地做市場考察，為網上開店做準備。在2002-2007年間，工作之余的趙迎光兼職折騰了5年的電子商務，賣過化妝品、孕婦防輻射服、奶粉等母嬰用品，還賣過汽車用品，但均未獲得大的發(fā)展。

　　盡管屢試不成，他還是天天琢磨要在網上賣點什么，在內心，他早已認定了電子商務這個創(chuàng)業(yè)的方向。

　　轉機出現在2007年。彼時，趙迎光的一個朋友跳槽至韓國一個做女裝的電商公司B。2007年9月去參觀的時候，趙迎光看到，只有四年半歷史的B公司日發(fā)單量竟高達4萬單。這讓他感到驚訝，他原以為，“一個網站一天可以賣到100單就很牛了”。

　　后來，趙迎光從B公司的社長那里請教到了三條做電商的箴言：其一，要做女裝;其二，要有自己的牌子，不能賣別人的貨;其三，款式要多，更新要快。

　　恍然大悟的趙迎光回國后很快遞交了辭呈，并拉上10多年前就約定要一起創(chuàng)業(yè)的幾個伙伴，在2008年創(chuàng)立了韓都衣舍。

　　創(chuàng)業(yè)的念頭早在他大學畢業(yè)的時候就有了。在韓國期間，接待國內到韓考察的企業(yè)家是趙迎光的工作內容之一，10多年里，他接待的中國企業(yè)家達幾百位。作為翻譯和陪同，趙迎光稱，他有機會與企業(yè)家進行深入地交流，“他們都從各自的角度，對我創(chuàng)業(yè)有很大的啟發(fā)。”

　　所以，回顧在國企任職的10多年，趙迎光認為自己“每一件工作都不是給領導干的，也不是給工資干的，都是為創(chuàng)業(yè)干的”。

　　買手制模式?

　　顯而易見，韓都衣舍要賣的是韓版女裝。但趙迎光及其創(chuàng)業(yè)伙伴此前均無女裝經歷。做韓版女裝，如何解決貨源問題?

　　在淘寶上，韓版女裝的代購賣家眾多。但趙迎光發(fā)現，同樣款式、同樣圖片的服裝價格從幾十塊到幾百塊不等，這讓買家無從辨別優(yōu)劣。而一旦買家從一個淘寶店家有不錯的購物體驗，他便會常來光顧。但問題是，這個淘寶賣家的產品更新不夠快，不能滿足買家的購買需求，這就導致買家不得不再去“冒險”，嘗試其他賣家的產品和服務。

　　“如果有這么一家店，它基本上可以滿足買家每次去看，總有新款推出，總能挑到合適的衣服的需求，再把產品品質和服務品質兩個結合的好的話，買家就可能忠實于這個店鋪，不到別家去了”，趙迎光認為。

　　他們打算通過買手小組的制度將韓都衣舍打造成這樣一種賣家。

　　自2009年起，韓都衣舍開始組建買手小組，每個小組有5個成員，包括選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員和文員。

　　每個買手小組的作用是：負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態(tài)，從中選出他們認為款式不錯的產品，然后進行樣衣采購、試銷，然后再根據試銷情況在中國找工廠量產。

　　“這樣就使得我們款式非常多，更新非?？?，產品品質和服務品質都有一個基本的保障”，趙迎光說。

　　目前，每個買手小組每天要看近千款衣服，40多個買手小組每天共可以推出幾十個新款。按照計劃，2013年，買手小組達到300個，每天至少上100個新款，也即，一年可以推出近4萬新款。反觀在全球以快時尚著稱的ZARA，現在每年的新款數量也不過2萬款。

　　但管理好這么多的買手小組并非易事。每個買手小組都自行決定選款、下單、產品定價等工作，并自負盈虧。公司每個月對買手小組進行業(yè)績考核，考核標準是毛利潤和庫存周轉率，“毛利高，庫存周轉又快的話，獎金就高，反之則獎金就低”。

　　這導致小組之間存在競爭關系。比如，對流量的爭奪，每天有大量上市的新品，但首頁資源有限，如何分配?其次，韓都衣舍并未給小組分配固定品牌，每個品牌如果有新款推出，小組相互之間就可能出現搶發(fā);再次，如果一個小組的某款產品賣得不錯，另一個小組則可能在款式上稍作修改后，以更低價進行沖擊。

　　為解決流量爭奪的問題，韓都衣舍開發(fā)了一套廣告競價系統(tǒng)，將首頁分成三個部分：第一個是6個月以上的小組，需要花錢競拍;第二部分是未滿6個月的小組，考慮到他們資金缺乏，公司允許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快就是誰的。第三部分留給產品部門經理和市場部經理，根據公司整體規(guī)劃分配。另外，韓都衣舍的ERP系統(tǒng)專門設計了選款功能，一款新品誰最先發(fā)布了都會由系統(tǒng)做記錄，其他人就不能再發(fā)布這個款式了。

　　趙迎光稱，他們已經在如何管理買手小組上摸索出不少門道，這也是韓都衣舍的一個競爭門檻。

　　讓人好奇的是，沒有自己的原創(chuàng)設計，韓都衣舍的買手制模式可以支撐它走多遠?甚至，這種做法是否符合商業(yè)規(guī)則?

　　楊飛在投資之前已經對服裝市場做過研究。他發(fā)現，服飾代表的是一種潮流，設計師的感覺有時可能會落后于市場，近幾年服裝界包括傳統(tǒng)服裝品牌的一個新趨勢是，看到什么流行，就去模仿，然后以渠道和價格取勝。在楊飛看來，韓都衣舍將中韓文化進行結合，借助互聯網快速修正的特點與流行趨勢保持一致，是一種模式創(chuàng)新。

　　為了加強對韓國品牌的理解和溝通，韓都衣舍專門設立了韓國分公司。雖然定位于買手制的渠道品牌，趙迎光認為，挑選本身就是一種設計，他們也并不排斥買手小組進行設計，他們的選款師本來就畢業(yè)于服裝設計專業(yè)，懂韓語，也在根據中國消費者的特點將產品進行適當改良。

　　加速快跑

　　趙迎光透露，公司早在IDG入股前就已經實現盈利。但現階段，盈利卻不是他們的主要目標。“快跑”被韓都衣舍視為當下的第一要務。

　　目前，韓都衣舍已經做好了未來三年的發(fā)展規(guī)劃：2011年，預計實現3個億的銷售目標，隨著買手小組的增加，采購、生產、營銷等部門的員工人數也將隨之激增，總人數將達1000人;而到2013年，這兩個數字力爭改寫為20億元以上和4000人。

　　趙迎光透露，公司早在IDG入股前就已經實現盈利。但現階段，盈利卻不是他們的主要目標。

　　“快跑”被韓都衣舍視為當下的第一要務。

　　與韓都衣舍爭食市場的不僅有其它網絡品牌，還有傳統(tǒng)女裝品牌。

　　“傳統(tǒng)品牌的體量都很大，雖然他們現在還沒想明白怎么做電商，但他們早晚會想明白的”，趙迎光認為，韓都衣舍現在要爭取時間，在他們真正想明白、協調好之前，把行業(yè)地位樹立起來。

　　隨著業(yè)務和員工規(guī)模的急速擴張，內部管理的提升讓趙迎光覺得，“即使對于中層管理團隊，也是一個想想都牙疼的巨大壓力”。

　　楊飛給韓都衣舍目前的管理和執(zhí)行能力打80-85分，他說，“他們自己也意識到了進一步提高的必要性。”