分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?jiān)?jīng)是運(yùn)動(dòng)服行業(yè)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α?006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動(dòng)品牌的門(mén)店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長(zhǎng)率28.2%。

　　這4大品牌的整體收入從2006年的54.55億人民幣增加到2009年的199.86億人民幣，每年復(fù)合增長(zhǎng)54.2%。

　　不過(guò)，隨著基數(shù)越來(lái)越高，門(mén)店增長(zhǎng)速度不可避免地出現(xiàn)放緩。此外，某些品牌的分銷(xiāo)商面臨存貨過(guò)量或成本攀升所造成的贏利能力降低等困境，并導(dǎo)致他們?cè)陂_(kāi)店方面顯得更為謹(jǐn)慎與挑剔。因此，預(yù)計(jì)四大國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服品牌的門(mén)店增加速度將從2010年的11.3%放緩至2011年的9.4%。

　　隨著門(mén)店擴(kuò)張速度減慢，運(yùn)動(dòng)服企業(yè)的未來(lái)增長(zhǎng)將由門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率所決定。單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)越快，訂單額增長(zhǎng)及補(bǔ)單率就更高。以Kappa為例，Kappa定位為時(shí)尚運(yùn)動(dòng)服產(chǎn)品，2009年度首季以來(lái)，該公司的單店銷(xiāo)售增長(zhǎng)持續(xù)放緩，最終導(dǎo)致分銷(xiāo)渠道的存貨過(guò)量及2011年度第二季訂貨會(huì)上的訂單額僅年增長(zhǎng)2.8%。

　　Kappa自2010年1月起開(kāi)始采用媒體廣告，但并未如預(yù)期般那么快提振零售表現(xiàn)。

　　對(duì)于中國(guó)服裝品牌現(xiàn)階段是應(yīng)該以擴(kuò)大市場(chǎng)為影響力為目的的拓展渠道式粗放經(jīng)營(yíng)呢?還是以精細(xì)化管理為目的的提升單店銷(xiāo)售的健康發(fā)展?每個(gè)品牌給出的答卷都不盡相同。

　　真的是渠道為王?

　　國(guó)內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開(kāi)辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒(méi)有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益。

　　渠道幾乎被視為中國(guó)服裝企業(yè)發(fā)展的命脈，“渠道為王”、“得渠道者得天下”等類(lèi)似的說(shuō)法一直甚囂塵上。

　　一個(gè)事實(shí)是，一些服裝品牌在建立初期，為了迅速擴(kuò)張市場(chǎng)，獲取較高的市場(chǎng)占有率，以及盡快適應(yīng)各地市場(chǎng)的差異性，紛紛選擇了在這方面具有極大優(yōu)勢(shì)的代理或加盟渠道。一時(shí)間，門(mén)店數(shù)量的“遍地開(kāi)花”為品牌帶來(lái)了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，從而成為他們“攻城略池”的必殺技。

　　比如，國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌安踏，一開(kāi)始就走了一條大力拓展代理商的道路，并且效果明顯。據(jù)了解，在上個(gè)世紀(jì)90年代，安踏自建立以來(lái)，短短幾年時(shí)間就拓展了2000多個(gè)門(mén)店，其布點(diǎn)密度非常大。有報(bào)道曾說(shuō)，僅1999年當(dāng)年，安踏的銷(xiāo)售額就提升了35%，贏得了很大的市場(chǎng)面，尤其是在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。據(jù)了解，截至2010年，安踏的門(mén)店數(shù)量已經(jīng)超過(guò)7500家。{page_break}

　　有媒體報(bào)道，到今年年底，安踏的店鋪總和將達(dá)到1萬(wàn)家。其中，除了大型的旗艦店之外，基本全部都是加盟。據(jù)悉，安踏目前在渠道大框架上沒(méi)有根本性變化，但一直在調(diào)整優(yōu)化。安踏內(nèi)部一位人士表示，安踏每個(gè)季度被關(guān)掉一兩百家、甚至兩三百家無(wú)效店是很正常的，然后又會(huì)再開(kāi)五六百家正常的新店。

　　據(jù)測(cè)算，國(guó)內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開(kāi)辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。這些加盟店鋪的虧損并沒(méi)有影響到品牌企業(yè)，損失的只是加盟商的利益，但如果長(zhǎng)期采用這種拓展方式會(huì)影響到品牌的聲譽(yù)。

　　安踏借助渠道商，成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系，夯實(shí)了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，這算是品牌企業(yè)依靠分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)迅速發(fā)展的一個(gè)較為成功的例子。

　　但安踏的“好運(yùn)”似乎并沒(méi)有在國(guó)內(nèi)另一體育用品巨頭李寧的身上顯現(xiàn)。有數(shù)據(jù)顯示，李寧近來(lái)的訂單呈下滑態(tài)勢(shì)：李寧4月公布的產(chǎn)品訂貨數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度鞋和服裝類(lèi)產(chǎn)品訂單數(shù)量均同比下滑17%，環(huán)比第二季度訂單則下降6%左右，已連續(xù)兩個(gè)季度下滑;若以批發(fā)價(jià)計(jì)算，今年三季度訂單金額則同比下降14%。

　　當(dāng)然，造成此種現(xiàn)象的原因很多。但是，有業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為，傷筋動(dòng)骨式的渠道整合是李寧訂單下滑的主要原因之一。過(guò)去，李寧靠渠道擴(kuò)張，連續(xù)十年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)30%。但是隨著人力成本和租金的快速上漲，單純依靠開(kāi)新店拓展渠道的經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越難以為繼。為提高單店效益，李寧自去年開(kāi)始推動(dòng)銷(xiāo)售渠道整合，鼓勵(lì)大經(jīng)銷(xiāo)商收購(gòu)小分銷(xiāo)商。

　　其實(shí)，李寧整合渠道的動(dòng)機(jī)是沒(méi)錯(cuò)的。當(dāng)品牌的門(mén)店數(shù)量過(guò)多，其運(yùn)營(yíng)成本必然提高，進(jìn)而影響品牌的利潤(rùn)率。而李寧整合渠道正是釋放出這樣一個(gè)信號(hào)：中國(guó)的體育用品市場(chǎng)將迎來(lái)全面的整合階段，該行業(yè)依靠新開(kāi)店的“粗放式經(jīng)營(yíng)”時(shí)代將終結(jié)。

　　李寧集團(tuán)公司行政總裁張志勇也表示，運(yùn)動(dòng)用品零售市場(chǎng)面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開(kāi)新店的增長(zhǎng)模式已經(jīng)難以持續(xù);另一方面，運(yùn)營(yíng)終端零售門(mén)店的各項(xiàng)費(fèi)用越來(lái)越高。{page_break}

　　目前李寧擁有超過(guò)129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000個(gè)分銷(xiāo)商。而截至2010年12月31日，李寧在中國(guó)的零售店鋪達(dá)7915間。根據(jù)李寧方面透露的信息，在李寧管理層提出的重組計(jì)劃中，分銷(xiāo)商數(shù)量將壓縮30%左右。

　　著名買(mǎi)手姚曉云也認(rèn)為：“如何選擇發(fā)展策略，還是決定于企業(yè)是處于生存階段，還是處于發(fā)展階段。

　　處于生存階段的品牌，需要在一定時(shí)間內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，采取不斷開(kāi)店的策略是無(wú)可厚非的，而且店鋪數(shù)量多了，貨品采購(gòu)量也就大了，就有批量采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而處于發(fā)展階段的品牌，有一定市場(chǎng)占有率了，就需要把市場(chǎng)做精做深，就應(yīng)該不斷提升單店的銷(xiāo)售。與此同時(shí)，如果處于生存階段如果單純追求單店業(yè)績(jī)，發(fā)展速度會(huì)比較慢，這樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中往往會(huì)顯得比較弱勢(shì)。不過(guò)如果把單店做精，做出一個(gè)很好的模板，再去拓展復(fù)制也會(huì)發(fā)展得很好。”

　　福建諾奇股份有限公司運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理鄭鎮(zhèn)城認(rèn)為：“渠道擴(kuò)張固然對(duì)業(yè)績(jī)提升有極大的幫助，我們認(rèn)為渠道的擴(kuò)張是‘量’上的提升，而提高單店銷(xiāo)售則是‘質(zhì)’上的提升，在開(kāi)店數(shù)量不變的情況下，有效提高單店銷(xiāo)售同樣也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升。”

　　同樣的道理，開(kāi)店成功率高，單店銷(xiāo)售得到了有效的提升，也將有效的保證門(mén)店的良性運(yùn)營(yíng)，從而為整個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)營(yíng)以及品牌的良性發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

　　事實(shí)上，當(dāng)品牌經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的靠“鋪店”式的粗放發(fā)展后，必然應(yīng)該考慮其精耕細(xì)作。李寧等品牌面臨的問(wèn)題是：既然下決心整合渠道，那么，如何整合就顯得至關(guān)重要。

　　知名買(mǎi)手陳列專(zhuān)家周同在采訪(fǎng)中說(shuō)道：“這是每個(gè)品牌發(fā)展策略不同的結(jié)果。一個(gè)品牌選擇在第一時(shí)間內(nèi)擴(kuò)展渠道，以占領(lǐng)渠道的方式去增加品牌的影響力，會(huì)讓品牌在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的先機(jī)，從而達(dá)到排擠競(jìng)爭(zhēng)品牌的效果。這一方面能讓品牌在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展壯大，另一方面直接導(dǎo)致的就是在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)辟出的某些缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的店鋪會(huì)處于不贏利的狀態(tài)。”{page_break}

　　精耕從渠道管控開(kāi)始

　　一些服裝品牌開(kāi)始考慮逐漸回收代理權(quán)，自建渠道，以增強(qiáng)其對(duì)銷(xiāo)售終端的控制力，擴(kuò)大利潤(rùn)的上漲空間。

　　特別值得強(qiáng)調(diào)的是，服裝品牌隨著自身的發(fā)展壯大，品牌商對(duì)代理商、加盟商的掌控感到越來(lái)越“力不從心”，后者對(duì)于自己的要求越來(lái)越多，在給了代理商返點(diǎn)后其品牌利潤(rùn)越來(lái)越薄。因此，一些服裝品牌開(kāi)始考慮逐漸回收代理權(quán)，自建渠道，以增強(qiáng)其對(duì)銷(xiāo)售終端的控制力，擴(kuò)大利潤(rùn)的上漲空間。

　　山東舒朗服裝服飾股份有限公司董事長(zhǎng)吳健民對(duì)此認(rèn)為，中國(guó)服裝品牌的真正發(fā)展起來(lái)是近十年的事。而在上個(gè)世紀(jì)90年代，大家對(duì)于品牌的概念很樸素，對(duì)于如何通過(guò)市場(chǎng)渠道來(lái)做品牌都是在摸索中。所以，在發(fā)展初期，企業(yè)由于缺乏品牌的整體運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，利用社會(huì)資源選擇代理、加盟的形式來(lái)做品牌，是一種自然選擇。但是，當(dāng)品牌發(fā)展到一定階段有能力直營(yíng)的時(shí)候，一般會(huì)順著直營(yíng)的方向，盡可能用合適的“手段”表達(dá)其品牌。“因此，隨著品牌的發(fā)展，品牌商逐步收回渠道是正?，F(xiàn)象。”

　　國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)巨頭雅戈?duì)?，?000年的時(shí)候，其專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)3000家，且大部分是加盟店。而龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢，管理成本上升，利潤(rùn)不盡如人意。因此，雅戈?duì)栭_(kāi)始最大限度地削減那些經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的加盟店，只將200家績(jī)效好的加盟店保留下來(lái)，當(dāng)時(shí)將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下;同時(shí)加大直營(yíng)店的比例。

　　據(jù)了解，雅戈?duì)?010年店鋪總數(shù)為2145家，其直營(yíng)專(zhuān)賣(mài)店超過(guò)400家，商場(chǎng)專(zhuān)柜有1000多家，平效由1.46萬(wàn)元提高至1.6萬(wàn)元。

　　從國(guó)際上來(lái)看，近年來(lái)，國(guó)外品牌收回中國(guó)地區(qū)代理權(quán)的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)：ErmenegildoZegna、Coach、Loewe……這些品牌紛紛與代理商“分手”，并且積極著手直營(yíng)店的擴(kuò)建。

　　在國(guó)內(nèi)著名品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)專(zhuān)家王翔生看來(lái)，一些品牌在發(fā)展初期選擇了代理、加盟，是因?yàn)榇砑用松棠軌蚪o品牌商提供利潤(rùn)，營(yíng)建市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。但是隨著品牌的逐漸成熟，有的代理加盟商跟不上品牌的發(fā)展步伐，這時(shí)候品牌就會(huì)考慮渠道回收，淘汰他們。再加上代理加盟商不像品牌商，為了維護(hù)品牌形象而甘愿投資，這也是品牌商考慮渠道回收的一個(gè)原因。{page_break}

　　記者了解到，雖然“渠道回收”引起服裝行業(yè)內(nèi)的多方關(guān)注，但是品牌是否一定要走直營(yíng)的道路，這倒是一個(gè)很富爭(zhēng)議性的話(huà)題。

　　吳健民表示，品牌選擇什么樣的渠道，必須根據(jù)品牌商所在的地區(qū)、品牌定位、品牌發(fā)展的歷史階段以及目標(biāo)市場(chǎng)定位等方面進(jìn)行綜合考慮。隨著一個(gè)品牌的發(fā)展，其直營(yíng)、代理和加盟的比例必然會(huì)發(fā)生變化，有的品牌也有可能變?yōu)橥耆闹睜I(yíng)，但這并不意味著所有的品牌都必須直營(yíng)。

　　EACHWAY(藝之卉)時(shí)尚集團(tuán)董事長(zhǎng)周勝認(rèn)為，從目前的服裝渠道模式來(lái)看，還是品牌的代理和加盟多于直營(yíng)。雖然目前有很多品牌還遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到足夠大的規(guī)模，以至于現(xiàn)階段不需要代理商和加盟商。品牌商和代理加盟商雙方都需要一個(gè)提升的過(guò)程，當(dāng)代理商發(fā)展到了一定規(guī)模，他們需要一個(gè)公司化的模式去管理自己的代理區(qū)域，這正是目前很多代理商在積極操作的事情。還有一個(gè)現(xiàn)象是，代理商在某個(gè)區(qū)域的營(yíng)銷(xiāo)能力可能要比品牌商強(qiáng)，做得更好，隨著品牌的逐漸成熟，很多代理商也會(huì)提高自己對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)。

　　提升單店銷(xiāo)售是“精耕”關(guān)鍵

　　既然開(kāi)拓渠道已經(jīng)不能再為品牌帶來(lái)收入增長(zhǎng)和較高的利潤(rùn)率，那么提升單店的銷(xiāo)售就成為品牌保持增長(zhǎng)的最好方式。

　　德意志銀行發(fā)表研究報(bào)告稱(chēng)，對(duì)中資運(yùn)動(dòng)服飾類(lèi)股持謹(jǐn)慎態(tài)度，因?yàn)槠涫杖朐鲩L(zhǎng)和利潤(rùn)率均面臨下行風(fēng)險(xiǎn)。報(bào)告還指出，2011年將是中資運(yùn)動(dòng)服飾類(lèi)股面臨調(diào)整的一年;該行業(yè)的新店驅(qū)動(dòng)型擴(kuò)張模式將接近尾聲，因?yàn)檎劭酆蜖I(yíng)運(yùn)成本上升導(dǎo)致商店的盈利能力下降，因此零售商失去了開(kāi)設(shè)新店的動(dòng)力。

　　既然開(kāi)拓渠道已經(jīng)不能再為品牌帶來(lái)收入增長(zhǎng)和較高的利潤(rùn)率，那么提升單店的銷(xiāo)售就成為品牌保持增長(zhǎng)的最好方式。

　　如何精耕細(xì)作提升單店銷(xiāo)售呢?姚曉云認(rèn)為，第一位的是貨品管理。貨品管理首先指的是產(chǎn)品，要有設(shè)計(jì)好、品類(lèi)符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這是直接可以吸引顧客有試穿的沖動(dòng)的理由，然后還需要產(chǎn)品規(guī)格全、價(jià)格合理，才可以促成購(gòu)買(mǎi)，還有就是物流效率，上貨、補(bǔ)貨、調(diào)貨及時(shí)，可以維持貨品齊全，維持貨品的更新的頻率，讓店面對(duì)消費(fèi)者始終有新鮮感。

　　第三就是裝修陳列了，裝修陳列對(duì)于提升單店銷(xiāo)售起到輔助作用。

　　周同在談到陳列對(duì)于提升單店銷(xiāo)售的作用時(shí)說(shuō)：“店鋪的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)用一個(gè)公式來(lái)表示就是，進(jìn)店人數(shù)×銷(xiāo)售率×客單價(jià)，如果在這個(gè)過(guò)程中每個(gè)過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)都少做10%，做到90%，那么最后得到的銷(xiāo)售就是70%，店鋪的銷(xiāo)售自然就會(huì)大打折扣。相反，如果每個(gè)環(huán)節(jié)多做10%，那么銷(xiāo)售就會(huì)接近150%。因此在銷(xiāo)售中每個(gè)環(huán)節(jié)都要做到最好，而這個(gè)過(guò)程中陳列有提升進(jìn)店人數(shù)的直接作用。

　　在一個(gè)客群相對(duì)固定的成熟的商場(chǎng)或MALL中，競(jìng)爭(zhēng)品牌都會(huì)在某個(gè)區(qū)域的附近，如果你的櫥窗或陳列吸引到顧客讓客人先進(jìn)店鋪，就有了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的先機(jī)，等于提升了店鋪的消費(fèi)潛力。”

　　福建諾奇股份有限公司運(yùn)營(yíng)部經(jīng)理鄭鎮(zhèn)城說(shuō)：“業(yè)界都知道，諾奇的直營(yíng)管控能力是具備一定的優(yōu)勢(shì)的，對(duì)于提高單店銷(xiāo)售我們有自己的理解，我們也做過(guò)這樣的總結(jié)，一家門(mén)店要想創(chuàng)造好的銷(xiāo)售，它必須具備以下幾個(gè)因素：擁有良好的終端形象;是一支團(tuán)結(jié)友愛(ài)、富有激情的團(tuán)隊(duì);門(mén)店人員專(zhuān)業(yè)扎實(shí)，服務(wù)水準(zhǔn)高，銷(xiāo)售能力強(qiáng);門(mén)店自上而下重視會(huì)員新增及熟客維護(hù);門(mén)店人員都善于運(yùn)用“理念營(yíng)銷(xiāo)”和“情感營(yíng)銷(xiāo)”這兩大“營(yíng)銷(xiāo)法寶”開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)顧客結(jié)識(shí);管理人員懂得經(jīng)常給伙伴們制造快樂(lè)心情。”

　　終端承載著企業(yè)形象的大部分內(nèi)容，所以一個(gè)好的終端形象在消費(fèi)者眼里便是一個(gè)好的企業(yè)形象作為快時(shí)尚品牌諾奇一向重視終端形象的打造，于2009年下半年推出了第四代終端形象并對(duì)全國(guó)門(mén)店逐步進(jìn)行店面形象升級(jí)，于2011年上半年推出了第五代終端形象，并從百貨專(zhuān)柜開(kāi)始推廣。同時(shí)，通過(guò)完善的督導(dǎo)體系、終端遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)、“影子顧客”查訪(fǎng)體系對(duì)門(mén)店終端形象維護(hù)進(jìn)行監(jiān)督。

　　在服務(wù)上諾奇通過(guò)打造強(qiáng)有力的培訓(xùn)體系，來(lái)不斷提升員工的綜合能力。“理念營(yíng)銷(xiāo)”和“情感營(yíng)銷(xiāo)”是諾奇獨(dú)創(chuàng)的“兩大營(yíng)銷(xiāo)法寶”，諾奇強(qiáng)調(diào)“1次成功的理念營(yíng)銷(xiāo)等于100次的成功銷(xiāo)售”，通過(guò)有效的開(kāi)展顧客現(xiàn)場(chǎng)結(jié)識(shí)，將諾奇的經(jīng)營(yíng)理念傳遞給每一位進(jìn)店顧客;同時(shí)強(qiáng)調(diào)“以熱情服務(wù)顧客、以激情感染顧客、以友情留住顧客、以真情發(fā)展顧客”的情感營(yíng)銷(xiāo)策略。

　　面對(duì)發(fā)展瓶頸，提升銷(xiāo)售肯定是最重要的，單店銷(xiāo)售的提升，說(shuō)明銷(xiāo)售效率高了，平米績(jī)效高了，周轉(zhuǎn)率隨即也提高了。只有這樣，品牌才能在渠道增速放緩后保持持續(xù)發(fā)展。

　　品牌在發(fā)展的過(guò)程中是一個(gè)不斷平衡的過(guò)程，只有將粗放式和精耕很好的結(jié)合起來(lái)才能快速順利的成長(zhǎng)，單純的某種方式都不足以支撐品牌的健康發(fā)展。

　　有“好子彈”，然后就看導(dǎo)購(gòu)的作用了。好的導(dǎo)購(gòu)能促使一些游離在買(mǎi)或不買(mǎi)邊緣的顧客掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，甚至是沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)愿望、但主見(jiàn)不強(qiáng)的顧客進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，有的能力特強(qiáng)的導(dǎo)購(gòu)甚至能說(shuō)服特有主見(jiàn)的顧客購(gòu)買(mǎi)，因此在銷(xiāo)售中導(dǎo)購(gòu)的服務(wù)對(duì)于提升單店銷(xiāo)售是至關(guān)重要的。

　　延伸閱讀

　　關(guān)于提高“單店效益”不得不說(shuō)的幾個(gè)盲點(diǎn)

　　“ABC(AllBetterChange)改革”，是著名快時(shí)尚品牌“優(yōu)衣庫(kù)”實(shí)施的一項(xiàng)針對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)模式的改革，其核心理念可以簡(jiǎn)單概括為這樣幾個(gè)字——重視單店應(yīng)對(duì)、積極主動(dòng)。

　　在這一模式主導(dǎo)下，“優(yōu)衣庫(kù)”的各個(gè)終端店鋪被賦予了充分的自主性，通過(guò)“店鋪下訂單”的方式，著眼創(chuàng)造出最高效率的一盤(pán)貨。

　　中國(guó)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專(zhuān)家、比藍(lán)國(guó)際投資顧問(wèn)有限公司總裁李凱洛認(rèn)為，“優(yōu)衣庫(kù)”的這種“抬高”店鋪的做法，激活了店鋪的能動(dòng)性，“店鋪至上”的反向構(gòu)建，值得研究借鑒。

　　“以前常說(shuō)終端為王，其實(shí)只有市場(chǎng)占有意義上的重視，店鋪的‘棋子’地位使得其應(yīng)有的作用得不到體現(xiàn)。‘抬高’店鋪，其實(shí)是另一種意義上的終端為王。”李凱洛說(shuō)。

　　曾擔(dān)任九牧王服飾戰(zhàn)略總監(jiān)、美特斯邦威戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人的投資專(zhuān)家曹益堂認(rèn)為，直營(yíng)店將是未來(lái)中國(guó)服裝企業(yè)的重要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。他以ZARA為例，“除了個(gè)別市場(chǎng)，ZARA幾乎所有的店鋪都是直營(yíng)的，確保店鋪形象、貨品陳列和定價(jià)管理符合總部制定的品牌戰(zhàn)略和實(shí)施快速反應(yīng)的產(chǎn)品企劃戰(zhàn)略，它的大多數(shù)直營(yíng)店都是贏利的。”

　　IFB國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生則認(rèn)為，品牌是選擇多開(kāi)店，還是選擇提升每一個(gè)單店的業(yè)績(jī)不能一概而論，關(guān)鍵還是要看品牌所屬的品類(lèi)，如果是休閑、運(yùn)動(dòng)品類(lèi)，市場(chǎng)空間很大，那么可以通過(guò)多開(kāi)店來(lái)增加銷(xiāo)售額，銷(xiāo)售額增加之后，運(yùn)作成本就會(huì)降低，相應(yīng)地利潤(rùn)率就會(huì)提高。但是有些品類(lèi)，如女裝、高價(jià)位品牌、小眾品類(lèi)等，則無(wú)法通過(guò)多開(kāi)店來(lái)增加銷(xiāo)售，進(jìn)而增加利潤(rùn)。

　　“所以，那些不適合多開(kāi)店的品牌就要考慮將每一個(gè)單店精耕細(xì)作，提高單店業(yè)績(jī)。”他說(shuō)。

　　但其實(shí)，即便是那些比較適合多開(kāi)店的品牌，其渠道擴(kuò)張也不是必需的。在王翔生常年的一線(xiàn)實(shí)踐中，他發(fā)現(xiàn)，有的品牌開(kāi)店數(shù)量不斷增加，當(dāng)超過(guò)兩三百家后，反而出現(xiàn)了總銷(xiāo)售額下降，利潤(rùn)率降低的結(jié)果。“這里涉及到一個(gè)飽和度的問(wèn)題，舉個(gè)例子，即便是休閑服、運(yùn)動(dòng)服品類(lèi)，當(dāng)?shù)赇仈?shù)量開(kāi)到七八千家的時(shí)候，其市場(chǎng)已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，如果再去開(kāi)店，超過(guò)了臨界點(diǎn)，反而效益是降低的。”

　　“一個(gè)單店，如果用心努力地去經(jīng)營(yíng)，雖然可能銷(xiāo)售額會(huì)提高，但利潤(rùn)率是否會(huì)提高則是另外一回事。”王翔生接著解釋道：“因?yàn)槿绻?xì)作，就要耗費(fèi)更多的人力、物力、精力，這也要計(jì)入成本的，所以利潤(rùn)率未必會(huì)像預(yù)想的那樣相應(yīng)也提高。”

　　還有一個(gè)平效問(wèn)題，也是每談到單店利潤(rùn)率就會(huì)被一起提及的字眼，但王翔生認(rèn)為，“平效”存在著一個(gè)被誤導(dǎo)的傾向。在店鋪所有其他條件相同的情況下，店越大，平效越低，店越小，平效越高，但這絲毫不能代表品牌運(yùn)作的成功與否。

　　其實(shí)，“平效”可能最開(kāi)始被百貨公司經(jīng)常使用，因?yàn)樵诂F(xiàn)有情況下，中國(guó)的百貨公司大多是以出租店鋪為主的，自然非常關(guān)注“平效”，這是顯而易見(jiàn)的。所以，如果以“平效”來(lái)衡量品牌終端店，是不恰當(dāng)?shù)摹?br />