成立4年時(shí)間里，2010年優(yōu)衣庫(kù)利用中國(guó)制造獲取暴利的空間。陳年用他自己的邏輯保證凡客誠(chéng)品以低價(jià)格(或許還有質(zhì)檢)將國(guó)內(nèi)大批制衣商遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，但他卻難以甩掉這枚硬幣的另一面：凡客誠(chéng)品是誰(shuí)？中國(guó)的ZARA、H&M，還是中國(guó)的亞馬遜。最近，當(dāng)凡客誠(chéng)品要做家居時(shí)，陳年頭上又多了一頂荊棘王冠—中國(guó)的宜家。

　　陳年未必討厭這些看上去有失公正的稱謂，雖然凡客誠(chéng)品只能是凡客誠(chéng)品，陳年做不了中國(guó)的阿曼西奧(ZARA的創(chuàng)始人)、中國(guó)的斯蒂芬(H&M董事長(zhǎng))，中國(guó)的柳井正(優(yōu)衣庫(kù)的創(chuàng)始人)，但對(duì)于他來(lái)說(shuō)，這些是沒有惡意的噱頭。尤其對(duì)投資者而言。

　　可是，陳年無(wú)法回避凡客誠(chéng)品面目的模糊。他在言辭上努力表達(dá)接近經(jīng)典時(shí)尚的愿望。在微博中他寫道：我希望將來(lái)能夠把LV收購(gòu)了，然后就賣跟凡客誠(chéng)品一樣的價(jià)錢。我也希望把匡威收購(gòu)了，帆布鞋就賣50塊，這是我非常希望看到的結(jié)果。

　　此言論一出，近3000條轉(zhuǎn)貼和評(píng)論中，“扔雞蛋”的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“送鮮花”的，誰(shuí)都沒把陳年的話回事兒，僅僅將其看作營(yíng)銷高手的炒作罷了。

　　NTA創(chuàng)新傳播機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人申音則表達(dá)了相反的觀點(diǎn)。他說(shuō)，太多人誤會(huì)了陳年?，F(xiàn)在工業(yè)時(shí)代的品牌觀早就應(yīng)該讓位于互聯(lián)網(wǎng)品牌觀了。所謂設(shè)計(jì)師手工精品，其實(shí)只是高價(jià)幌子，奢侈品牌是可以被解構(gòu)的。完全有可以平價(jià)優(yōu)質(zhì)、真誠(chéng)溝通。

　　在過(guò)去的20年中，像ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M這樣的快時(shí)尚企業(yè)，已經(jīng)開始實(shí)施解構(gòu)奢侈品的任務(wù)。所謂的快時(shí)尚，簡(jiǎn)單地說(shuō)，通過(guò)國(guó)際大牌最新款發(fā)布會(huì)及其他渠道搜集時(shí)尚信息進(jìn)行整合設(shè)計(jì)，準(zhǔn)確識(shí)別并迅速推出相應(yīng)的服裝款式，把最好的創(chuàng)意最快地收為己用，借奢侈品的設(shè)計(jì)力量，犧牲部分品質(zhì)，快速度、高頻率地更新時(shí)尚，滿足消費(fèi)者追隨潮流的需求。一般來(lái)說(shuō)，“快時(shí)尚”從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)銷售，只需要15天，價(jià)格不及國(guó)際大牌類似款式的1/10.因?yàn)槎ㄎ粸槠絻r(jià)的奢侈品，快時(shí)尚品牌吸引了大量的白領(lǐng)消費(fèi)群體，這讓快時(shí)尚品牌在過(guò)去的20年中，快速崛起，對(duì)昔日的奢侈品牌造成巨大的沖擊，尤其是金融危機(jī)之后。2009年10月，世界時(shí)尚界巨頭范思哲宣布，關(guān)閉其在日本的若干門店，同時(shí)，普拉達(dá)、香奈兒宣布裁員一成，古馳旗下的圣羅蘭和AlexanderMcQueen都關(guān)閉了其在日本和俄羅斯等一些重要市場(chǎng)的門店。

　　看看今年4月14日福布斯公布的世紀(jì)富豪榜單，你就知道它們有多么的兇猛。資料顯示，有15名時(shí)尚界人士進(jìn)入了全球前六百六十位的排名，名次最靠前的是第4位伯納德。阿諾特(BernardArnault)，他來(lái)自奢侈品大集團(tuán)LVMH，資產(chǎn)410億美元。排名第7位的阿曼西奧。奧特加(AmancioOrtega)和排名第13的斯蒂芬。帕森(SteffanPerson)，前者來(lái)自Zara，后者來(lái)自H&M。陳年朝著這個(gè)方向努力頗多。在過(guò)去的一年半中，無(wú)論是高調(diào)邀請(qǐng)韓寒、王珞丹、黃曉明出任品牌代言，又或者在北京、上海等一線城市的公交、地鐵投入巨量的平面廣告，還是韓國(guó)籍著名服裝設(shè)計(jì)師金美淵出任凡客藝術(shù)總監(jiān)兼首席設(shè)計(jì)師，還是改善整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，包括后期的物流管理。陳年的目的只有一個(gè)，那就是做網(wǎng)上的快時(shí)尚品牌。

　　可凡客誠(chéng)品終歸是一家電子商務(wù)公司，它沒有“快時(shí)尚基因”。比如說(shuō)，設(shè)計(jì)師+買手團(tuán)隊(duì)。在ZARA，每款衣服是由“設(shè)計(jì)師”、“市場(chǎng)專家”以及“進(jìn)貨專家”三者一起來(lái)確定設(shè)計(jì)款式。顯然陳年的團(tuán)隊(duì)里沒有這樣一群人。

　　陳年并非不愿意做中國(guó)的亞馬遜。可同淘寶、京東商城相比，它的品牌效應(yīng)略遜一籌。換句話說(shuō)，一提到中國(guó)的亞馬遜，更多的人不會(huì)認(rèn)為是凡客誠(chéng)品。因此，也有人說(shuō)它更像網(wǎng)上的“宜家”。

　　成為誰(shuí)并不重要，陳年只要做好他自己就足矣?？蛇@也并非易事。{page_break}

　　陳年要面對(duì)的問題有：

　　一、巨額廣告投放模式能否成就強(qiáng)勢(shì)品牌ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M等快時(shí)尚品牌之所以如此成功，是因?yàn)橛幸粋€(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌。而支撐品牌成長(zhǎng)的最主要形式是廣告。優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一敗九勝》中說(shuō)，為了對(duì)視聽者表現(xiàn)出敬意，優(yōu)衣庫(kù)從不把自己的意志強(qiáng)加給消費(fèi)者，而要讓消費(fèi)者根據(jù)各自的心智對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行判斷，也就是說(shuō)不是單方面的信息傳遞，而是要讓觀眾在看了廣告之后自我感悟。這被認(rèn)為是優(yōu)衣庫(kù)成功的秘訣之一。

　　盡管凡客體廣告也確實(shí)給消費(fèi)者帶來(lái)了“感悟”，但是當(dāng)主流門戶、論壇、地鐵、公交站，甚至當(dāng)你使用hotmail撰寫郵件時(shí)，凡客的各種廣告總會(huì)出現(xiàn)在你的電腦屏幕前，或輔以代言人韓寒或王珞丹的“凡客體”一并映入眼簾，并且是持續(xù)三年的病毒式入侵，這著實(shí)產(chǎn)生審美疲勞，狂轟濫炸的廣告能否造就強(qiáng)勢(shì)品牌，這需要打個(gè)問號(hào)。

　　此外，業(yè)內(nèi)流傳的凡客廣告投入產(chǎn)出比為1：3，凡客已經(jīng)成為一個(gè)名副其實(shí)的廣告拉動(dòng)型企業(yè)。這就會(huì)造成凡客在發(fā)展模式上的一個(gè)尷尬：加大廣告力度勢(shì)必刺激業(yè)績(jī)，反饋至公司層面便可能造成運(yùn)營(yíng)體系的壓力；若為減緩運(yùn)壓力而控制廣告投入，凡客的品牌知名度可能隨之下降。

　　如何破解這個(gè)矛盾，凡客還沒找到好辦法。

　　二、上游資源整合得不夠好“快時(shí)尚”品牌的貨品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人為造成缺貨——這一分鐘你不做出購(gòu)買決定，下一分鐘商品就會(huì)售光。“快”更是它最突出的特征：快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新。這對(duì)快時(shí)尚企業(yè)的上游資源整合能力，尤其是捕捉潮流的設(shè)計(jì)能力提出很高的要求。而凡客在這一方面存在短板。

　　去年8月份，網(wǎng)友爆料稱，凡客誠(chéng)品涉嫌“抄襲”著名設(shè)計(jì)師FlyingMouse和美國(guó)T恤網(wǎng)站Shirt.Woot的設(shè)計(jì)創(chuàng)意。不僅如此，其上線的自有品牌帆布鞋，在設(shè)計(jì)上涉及抄襲包括匡威、VANS、CROCS等。

　　當(dāng)然，凡客正試圖解決這一問題，比如2009年3月，韓國(guó)籍著名服裝設(shè)計(jì)師金美淵出任凡客藝術(shù)總監(jiān)兼首席設(shè)計(jì)師，但是，雙方的跨界合作并沒有碰撞出火花?，F(xiàn)在陳年打算拋棄傳統(tǒng)的自主設(shè)計(jì)路線，轉(zhuǎn)向設(shè)計(jì)眾包——通過(guò)利益分享策略，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)意能力，但是在缺少原創(chuàng)文化的中國(guó)服裝界，效果怎樣還未可知。

　　三、用戶體驗(yàn)還沒有做到盡善盡美相較于ZARA、優(yōu)衣庫(kù)、H&M等快時(shí)尚品牌，作為網(wǎng)上快時(shí)尚品牌，更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)與信任。

這也是為什么陳年總是想盡各種各樣辦法“一層層地剝掉用戶在網(wǎng)購(gòu)中存在的各種顧忌”的原因。比如除了推出貨到付款、滿59元免運(yùn)費(fèi)、30天無(wú)條件退換貨等，凡客誠(chéng)品還創(chuàng)造性地推出了當(dāng)面驗(yàn)貨、當(dāng)面試穿的體驗(yàn)式服務(wù)。

這些都讓凡客誠(chéng)品在電子商務(wù)網(wǎng)站中的用戶體驗(yàn)有口皆碑。但是像去年倉(cāng)儲(chǔ)搬家導(dǎo)致配送延誤的問題大規(guī)模爆發(fā)，陳年以公開信方式向消費(fèi)者致歉，以及產(chǎn)品質(zhì)檢問題，讓這種信任感很容易被破壞掉。如何在信任感的建立上做到盡善盡美，這對(duì)凡客來(lái)說(shuō)是個(gè)考驗(yàn)。

四、快速反應(yīng)系統(tǒng)建立需要時(shí)間之所以叫快時(shí)尚，是因?yàn)檫@一切的背后是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、專賣店直銷一體化的快速反應(yīng)系統(tǒng)，以ZARA為例，它可以做到15天完成產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)到全球各地專賣店上架銷售(國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)一般補(bǔ)單都要超過(guò)30天)，24小時(shí)內(nèi)配送到歐洲大部分店，48小時(shí)到達(dá)美國(guó)，48-72小時(shí)到達(dá)中國(guó)和日本。

這種快速而強(qiáng)大的商業(yè)鏈系統(tǒng)才是ZARA賺“快”錢的真正支撐和保障。如何搭建這樣一個(gè)快速反應(yīng)系統(tǒng)，這對(duì)凡客誠(chéng)品來(lái)說(shuō)，同樣是一個(gè)考驗(yàn)。

五、快速擴(kuò)張可能導(dǎo)致人員管理難題凡客物流部門今年擴(kuò)張計(jì)劃就是1000人，按照一般邏輯，人員快速的擴(kuò)張必然導(dǎo)致管理上的難題，如何控制節(jié)奏，這是陳年需要思考的。