服裝界甚至?xí)r尚界、商界嘩然及深思的并不是10億歐元的出價(jià)，而是這個(gè)國(guó)際品牌今后的出路。

　　88歲的傳奇人物、世界頂級(jí)服裝設(shè)計(jì)大師、世界頂級(jí)服裝品牌之后的命運(yùn)將會(huì)如何?筆者個(gè)人就此進(jìn)行分析及拆解，卡丹先生的傳奇故事及與中國(guó)的淵源應(yīng)將繼續(xù)譜寫(xiě)并且得到更好的施展與發(fā)揚(yáng)。

　　水墨家居服

　　縱觀女裝業(yè)界國(guó)際大牌的在中國(guó)的現(xiàn)狀與收購(gòu)歷史

　　尚且不去劃分女裝業(yè)的價(jià)格、形象、高度等相關(guān)細(xì)分市場(chǎng)，僅根據(jù)整體銷(xiāo)量現(xiàn)象的市場(chǎng)份額來(lái)看，目前仍然延續(xù)著品牌集中度較低的態(tài)勢(shì)，前十位品牌市場(chǎng)綜合占有率合計(jì)僅為31.24%。其中，only、veromoda優(yōu)勢(shì)明顯擴(kuò)大，領(lǐng)先地位進(jìn)一步鞏固，占有率各均超過(guò)7%;第三至第十位品牌依次是艾格、歐時(shí)力、哥弟、寶姿、艾格運(yùn)動(dòng)、白領(lǐng)、雅瑩和瑪絲菲爾，市場(chǎng)占有率均不到4%。

　　以此看來(lái)，整個(gè)中國(guó)服裝業(yè)市場(chǎng)的整體品牌高度、產(chǎn)品品質(zhì)、市場(chǎng)規(guī)模、設(shè)計(jì)技術(shù)、利益占比等等方面，與服裝國(guó)際強(qiáng)國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)還差相當(dāng)大的一段距離。也就是說(shuō)，類(lèi)似皮爾·卡丹這樣的國(guó)際知名品牌在中國(guó)如果要求量求快，勢(shì)必走不長(zhǎng)遠(yuǎn)。

　　2007年，百麗收購(gòu)Fila、FilaNetherlandB.V.;2007年，雅戈?duì)柺召?gòu)Smart及XinMa;2009年，安踏再收購(gòu)百麗所持有的Fila及FullProspect;2009年，YGM貿(mào)易收購(gòu)英國(guó)奢侈老牌雅格獅丹Aquascutum;2010年，山東如意集團(tuán)收購(gòu)日本瑞納株式會(huì)社;2010年，溫州誠(chéng)隆收購(gòu)皮爾·卡丹皮具、針織服裝、皮鞋等商標(biāo)使用權(quán)。

　　諸如此類(lèi)的國(guó)際大牌在中國(guó)被收購(gòu)的事件頻頻發(fā)生，而收購(gòu)后這些品牌的命運(yùn)及出路又如何?目前看來(lái)，實(shí)無(wú)成功案例。

　　其問(wèn)題大致歸于以下幾個(gè)方面：首先，收購(gòu)方的實(shí)力及優(yōu)勢(shì)決定了被收購(gòu)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;其次，并購(gòu)品牌是否還能在被收購(gòu)后保持其原有的價(jià)值有待思考;第三，國(guó)內(nèi)行銷(xiāo)和國(guó)際行銷(xiāo)有非常大的不同，國(guó)內(nèi)企業(yè)是否能銜接所有的國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)，而國(guó)內(nèi)企業(yè)又如何去開(kāi)展國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷(xiāo)，都是一系列的核心問(wèn)題;最后，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境仍然不會(huì)有中國(guó)制造的世界性的高端奢侈品牌，還需要假以時(shí)日才能成為一個(gè)真正的品牌大國(guó)，擺脫產(chǎn)品大國(guó)的外套。

　　因此，在收購(gòu)此類(lèi)國(guó)際大牌之后，如何保持它原來(lái)的純正品牌血統(tǒng)及原有的文化屬性，精心的去規(guī)劃和管理，在保持其所具有的原基礎(chǔ)品牌形象及品質(zhì)之后，如何能夠更好的使其躍升取得更為壯觀的關(guān)注及成績(jī)從而帶動(dòng)中國(guó)奢侈品牌的崛起成為了收購(gòu)方的首任。{page_break} 

　　水墨家居服

　　皮爾·卡丹于中國(guó)的迂回

　　卡丹先生于中國(guó)的淵源十分久遠(yuǎn)，1976年的那副長(zhǎng)城掛毯如今仍然垂掛在他自己的辦公室里?？ǖは壬浅釔?ài)東方古老而又豐富的文化，1978年讓自己的公司組成旅游團(tuán)來(lái)到了中國(guó)進(jìn)行考察，他認(rèn)為中國(guó)人一定會(huì)有需要去了解世界的時(shí)裝，今后也會(huì)形成潮流，而其品牌的產(chǎn)品也終將被國(guó)人接受。于是，漫長(zhǎng)的中國(guó)之旅開(kāi)始了。如今，皮爾·卡丹在中國(guó)擁有20家代理商，2家馬克西姆餐廳。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚、服裝款式及風(fēng)格的重視程度越來(lái)越高，皮爾·卡丹也在不斷的瓶頸中不斷的突破，形成了適合中國(guó)特色主義的品牌定位及設(shè)計(jì)風(fēng)格，對(duì)品牌的整體戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行了多次的重新規(guī)劃與提升，用科學(xué)的方法進(jìn)行消費(fèi)者行為分析。

　　重塑重調(diào)成為了皮爾·卡丹正式來(lái)到中國(guó)后的一個(gè)持久戰(zhàn)，無(wú)論是從品牌競(jìng)爭(zhēng)力、品牌定位、產(chǎn)品風(fēng)格、產(chǎn)品線(xiàn)設(shè)計(jì)、運(yùn)作模式、消費(fèi)者定位、營(yíng)銷(xiāo)策略、公關(guān)推廣、打假扶正、社會(huì)文化，以及財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、研發(fā)、渠道、管理等等方面都做了時(shí)長(zhǎng)為3～5年的重新規(guī)范，希望皮爾·卡丹能在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)完成華麗的蛻變。而顯然，如今的結(jié)果是大家都不愿意看到的，也證明了這一系列的規(guī)劃和調(diào)整并沒(méi)有達(dá)到預(yù)測(cè)想要的效果。難道水土不服，市場(chǎng)地位的皺縮都是這些國(guó)際大牌來(lái)到中國(guó)的必然結(jié)果嗎?

　　國(guó)際大牌服裝品牌的中國(guó)之路如何走

　　10億歐元的出價(jià)從其品牌生命周期的角度來(lái)看，并不驚訝。國(guó)際奢侈品牌的重中之重就是其品牌文化、品牌價(jià)值、品牌生命力，這樣的一個(gè)品牌能給您及您的生活帶來(lái)如何的變化。皮爾·卡丹的運(yùn)營(yíng)模式是授權(quán)經(jīng)營(yíng)制，經(jīng)銷(xiāo)商和代理商是他們長(zhǎng)期的合作伙伴，而這種模式促成了其品牌售價(jià)高昂的必然條件，快速擴(kuò)張、一點(diǎn)即爆，能夠形成短平快的效果，其弊端就是難以有效有序的管理，對(duì)品牌的塑造及維護(hù)能力要求極高;另外，諸如此類(lèi)的國(guó)際大牌，其生命力可謂是一把雙刃劍，一旦擠到了這個(gè)所謂奢侈大牌的位置，那么生存及地位必然首當(dāng)其沖，保持主品牌地位同時(shí)網(wǎng)狀發(fā)展副品牌也是這些大牌的生存方式之一，不斷的細(xì)分市場(chǎng)，細(xì)分品牌，而其副品牌的整體定位及形象自然也不會(huì)差到哪去，甚亦出現(xiàn)更高的市場(chǎng)價(jià)值，但其弊端則是基礎(chǔ)客戶(hù)群的挖掘與積累，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)首顯難題。

　　眾所周知，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式來(lái)說(shuō)，服裝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品或渠道的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的競(jìng)爭(zhēng)。從籌資融資，生產(chǎn)成本架構(gòu)，渠道優(yōu)化，產(chǎn)品關(guān)聯(lián)，信息流通，服務(wù)模式、營(yíng)銷(xiāo)策略等等方面上，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)的要求非常高，再加上傳統(tǒng)中國(guó)制造的品牌與國(guó)際大牌之間的根本性文化及屬性差異大大增加了國(guó)際大牌的夭折概率，這必須要要求收購(gòu)企業(yè)更為靈活多元化的、集群鏈條化的、快速反應(yīng)化的、能適應(yīng)全球拓展化的商業(yè)模式出現(xiàn)，規(guī)避那些由水土不服所帶來(lái)的眾多壁壘。

　　有些收購(gòu)方為國(guó)際品牌在中國(guó)的一線(xiàn)代理或經(jīng)銷(xiāo)商，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生管理和商業(yè)模式的瓶頸，因?yàn)檫@種類(lèi)型的收購(gòu)方之優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品線(xiàn)、供應(yīng)鏈的控制，劣勢(shì)則是品牌塑造的拿捏、市場(chǎng)反應(yīng)的研究、管理模式的陳舊以及資金的掌控。

　　有些收購(gòu)方為大型的國(guó)際集團(tuán)，類(lèi)似LVMH、PPR等奢侈行業(yè)巨頭，但這部分收購(gòu)方雖不缺資金及相關(guān)品牌塑造及商業(yè)管理的能力，但是其根本運(yùn)營(yíng)模式基本都是自主經(jīng)營(yíng)自己的品牌，而皮爾·卡丹是授權(quán)經(jīng)營(yíng)，在他們之下更不會(huì)有發(fā)展的空間。

　　如若說(shuō)有更好的收購(gòu)方選項(xiàng)，筆者個(gè)人認(rèn)為，電子商務(wù)服裝企業(yè)可試為最佳選擇，下面筆者就此提議做一些可行性的分析。{page_break} 

　　水墨家居服

　　電子商務(wù)企業(yè)收購(gòu)國(guó)際大牌的優(yōu)勢(shì)如何體現(xiàn)

　　服飾時(shí)尚類(lèi)已經(jīng)成為了第一大網(wǎng)購(gòu)品類(lèi)，截止到2010年12月，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶(hù)規(guī)模達(dá)到1.61億，其中接近60%的在網(wǎng)上買(mǎi)過(guò)服裝，即網(wǎng)購(gòu)服裝的顧客已接近10，000萬(wàn);另外，服裝B2C的交易規(guī)模從2008年至2012年的年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)98.6%;2009年服裝網(wǎng)購(gòu)占服裝零售市場(chǎng)的比重達(dá)到9.7%，預(yù)計(jì)到2012年將達(dá)到17%，交易規(guī)模有望突破180億元?。

　　電子商務(wù)商業(yè)模式的價(jià)值在于信息流通、成本結(jié)構(gòu)、渠道規(guī)模、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)上，這能根本的解決和規(guī)避?chē)?guó)際大牌在中國(guó)水土不服的幾個(gè)重要核心問(wèn)題，并在整體運(yùn)作模式上產(chǎn)生出更多的空間任其發(fā)展。

　　《2010中國(guó)網(wǎng)上購(gòu)物消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》中統(tǒng)計(jì)：在服裝類(lèi)B2C平臺(tái)中：VANCL以28.4%的市場(chǎng)份額處于領(lǐng)先地位，麥網(wǎng)以16.6%的市場(chǎng)份額名列第二;其他的網(wǎng)站已夢(mèng)芭莎為首，市場(chǎng)份額雖稍小，但增速非常迅猛。而筆者個(gè)人認(rèn)為麥考林并不是純正的電子商務(wù)企業(yè)，目前他的目錄銷(xiāo)量仍然達(dá)到其整體銷(xiāo)量的60～70%左右，換言之，自主服裝行業(yè)電子商務(wù)巨頭無(wú)非就是凡客與夢(mèng)芭莎兩家，因此就凡客與夢(mèng)芭莎兩家收購(gòu)皮爾·卡丹的可能性上，筆者提出一些個(gè)人的觀點(diǎn)。

　　凡客與皮爾·卡丹

　　首先，我們來(lái)看凡客，目前市值進(jìn)30億美元，年銷(xiāo)售量預(yù)估為100億人民幣。其給人的第一印象就是“凡客”，基本款、價(jià)廉、大眾化，這部分與國(guó)際奢侈大牌掛不上邊，凡客CEO陳年曾經(jīng)也發(fā)過(guò)豪言，說(shuō)要收購(gòu)LV，但其目的及意圖根本在于湮滅奢侈品牌在人們生活當(dāng)中的所需性，從而突出其基本款大眾化品牌之重要性;

　　其次，凡客雖市值及資金雄厚，但目前仍未盈利，專(zhuān)業(yè)分析師認(rèn)為其預(yù)估市值的泡沫成份很大，而去年又是重度虧損將近20%，這對(duì)皮爾·卡丹來(lái)說(shuō)也不是一個(gè)利好的消息，一旦主營(yíng)出了問(wèn)題，如何而能兼顧它呢，更不會(huì)有很好的發(fā)展。

　　最后，皮爾·卡丹所需要的受眾市場(chǎng)與凡客有本質(zhì)的區(qū)別，凡客是由男裝襯衫起家，因此其基礎(chǔ)客戶(hù)均為年輕的剛剛步入社會(huì)及城市的男士人群，而皮爾·卡丹的受眾群體大都為具有一定消費(fèi)能力的時(shí)尚女性。

　　夢(mèng)芭莎與皮爾·卡丹

　　接下來(lái)，就要講到筆者的主題了，夢(mèng)芭莎目前的估值為10億美元，年銷(xiāo)售額預(yù)估為30億人民幣。如若這個(gè)電子商務(wù)企業(yè)能夠考慮收購(gòu)皮爾·卡丹這個(gè)國(guó)際奢侈大牌，并投入精力運(yùn)作，相信必定會(huì)為整個(gè)中國(guó)的服裝行業(yè)，電子商務(wù)行業(yè)帶來(lái)巨大的契機(jī)，并使夢(mèng)芭莎成為行業(yè)中的領(lǐng)頭羊。筆者就此事也與夢(mèng)芭莎創(chuàng)始人中的一位進(jìn)行過(guò)探討，對(duì)方也表示不無(wú)收購(gòu)之可能，主要原因有以下幾點(diǎn)：

　　首先，夢(mèng)芭莎的產(chǎn)品整體設(shè)計(jì)風(fēng)格及款式非常時(shí)尚，其自主經(jīng)營(yíng)的品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)多達(dá)200多人，在產(chǎn)品的多樣化及專(zhuān)業(yè)程度上能夠匹配皮爾·卡丹的需求;

　　其次，夢(mèng)芭莎的受眾群體定位為具有一定消費(fèi)能力的時(shí)尚OL女性，其崇尚女性為家庭及辦公圈的決策消費(fèi)群體的理念自創(chuàng)立至今仍未變化;雖此電子商務(wù)B2C的產(chǎn)品線(xiàn)包括男裝、童裝等異性消費(fèi)群體的商品，但主要購(gòu)物決策者仍未女性;

　　第三，夢(mèng)芭莎旗下的數(shù)個(gè)品牌多為高端定位及價(jià)位的產(chǎn)品，其數(shù)據(jù)資源無(wú)論從物理、區(qū)域、能力等各個(gè)方面都非常充足，同時(shí)此部分基數(shù)的客戶(hù)質(zhì)量亦非常優(yōu)質(zhì)，有了客戶(hù)基數(shù)，創(chuàng)造新品牌只是一個(gè)上線(xiàn)時(shí)間的問(wèn)題，同時(shí)也為皮爾·卡丹向電子商務(wù)B2C渠道轉(zhuǎn)型提供了良好的基礎(chǔ);

　　第四，夢(mèng)芭莎預(yù)計(jì)在今年的下半年拓展海外平臺(tái)，完成海外首期布局，這部分的規(guī)劃也為皮爾·卡丹的全球網(wǎng)絡(luò)銜接提供了直接性的平臺(tái)，從而規(guī)避或相對(duì)意義上的解決了中國(guó)企業(yè)收購(gòu)國(guó)際企業(yè)后未能繼續(xù)開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)的瓶頸;

　　最后，夢(mèng)芭莎的整體發(fā)展理念為成為一個(gè)真正Made with China、中國(guó)品牌的世界級(jí)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)，而在拓展海外市場(chǎng)的同時(shí)，品牌的知名度及影響力勢(shì)必會(huì)成為絆腳石，而皮爾·卡丹不失為一塊最佳的海外敲門(mén)磚，保證其原本的產(chǎn)品品質(zhì)及產(chǎn)量同時(shí)，能夠帶動(dòng)夢(mèng)芭莎自身產(chǎn)品線(xiàn)的設(shè)計(jì)風(fēng)格、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平，減少夢(mèng)芭莎在海外的品牌積累時(shí)間，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。因此，筆者認(rèn)為夢(mèng)芭莎快速且健康的發(fā)展前景及穩(wěn)定且長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展模式更加適合皮爾·卡丹。

　　皮爾·卡丹與電子商務(wù)B2C夢(mèng)芭莎的合作， 大勢(shì)所趨、眾望所歸

　　國(guó)際奢侈大牌在中國(guó)這個(gè)娘家，如何健康茁壯的成長(zhǎng)，或許應(yīng)該采用新的方式方法，電子商務(wù)如今已是大勢(shì)所趨，是中國(guó)企業(yè)加速拓展的必然大方向，同時(shí)也是中國(guó)企業(yè)穩(wěn)步走出國(guó)門(mén)、建立海外擴(kuò)張的最佳途徑，最重要的是中國(guó)品牌的整體提升及越疆開(kāi)拓將會(huì)通過(guò)電子商務(wù)得到最具創(chuàng)新性及突破性的發(fā)展。

　　夢(mèng)芭莎與皮爾·卡丹的合作相信一定會(huì)引發(fā)傳統(tǒng)服裝業(yè)與電子商務(wù)B2C的一輪收購(gòu)狂潮，共同期待這個(gè)里程碑的誕生，為真正的中國(guó)制造、中國(guó)品牌的誕生及崛起而期望，共勉!