“你這個大思路是對的，但是做法上有點問題……”“我覺得應該……”12月8日，戰(zhàn)略規(guī)劃進行了評審，并針對存在的問題提出了建議和完善的方案。

　　2011年起，紅豆家紡響應集團轉型升級精神，開始打造屬于自己的“微笑曲線”，一手向研發(fā)設計要競爭力，一手向品牌要效益，決定放棄批發(fā)市場經營模式，建立連鎖專賣體系。“我們現在可是從零開始啊，因此這次戰(zhàn)略評審對我們公司而言具有非常重要的意義。”評審還沒開始，紅豆家紡品牌總監(jiān)劉王平就向大家介紹起公司發(fā)展的新動向。

　　會上，劉王平首先從經濟、技術、社會、生態(tài)和政策五個方面分析了宏觀環(huán)境的現狀以及其可能對紅豆家紡帶來的影響和應對的策略，隨后又從同化競爭者、供應商、購買者、替代品和新進入者五個方面詳細分析了家紡行業(yè)的現狀。“你這個分析得有點籠統，應該根據宏觀現狀可能給我們帶來的機會和威脅的每一項，分類分項得出對策，并且數據化、具體化，這才能使最后戰(zhàn)略制定得更加合理和具有操作性。”劉梅萍建議說。在整個介紹過程中，評審團的成員們你一言我一語，給整個戰(zhàn)略報告提出了許多中肯的建議。緊接著，劉王平還向大家介紹了紅豆家紡競爭對手分析表和SWOT分析表，并最終根據資金投入、研發(fā)投入、終端管理、產品品質、引進專才、廣告宣傳和ERP信息平臺建設七個方面提出了未來三年的總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及招聘計劃、銷售計劃和經營計劃。

　　如果把組織比作航船，使命和愿景為航船確定了總的“航向”和未來光輝的彼岸，那么，戰(zhàn)略制定就好比策劃、描繪“航行圖”，它對航行的路線、對“暗礁”、“風浪”的避讓以及對氣候環(huán)境突變的應付等都要進行預先的充分考慮。戰(zhàn)略反映了組織自身能力同外界環(huán)境中所孕育的機會與威脅的一種現實的結合，它使競爭優(yōu)勢達到最大，競爭劣勢減到最小。成功的管理者把戰(zhàn)略看作是組織的命脈，這也是紅豆集團如此重視戰(zhàn)略規(guī)劃的原因。“12月上旬，集團所有三級企業(yè)完成戰(zhàn)略評審，12月中旬，二級公司完成戰(zhàn)略評審，12月下旬，集團公司對二級公司的評審結果進行終審并匯總。任何事物都是動態(tài)發(fā)展的，企業(yè)戰(zhàn)略也不例外，其應隨著外部環(huán)境和公司的發(fā)展適時進行調整，因此我們集團一年評審4次，也稱作季評，每個季度對企業(yè)戰(zhàn)略進行完善。”胡永平介紹說。