“我曾經(jīng)在中國開過一個(gè)研討會(huì)。會(huì)上，有個(gè)人拿著一個(gè)塑料娃娃對我說，‘這是我們制造的，我賣一個(gè)掙0.15元人民幣，而到了美國它要賣到15美元。我怎么可以多掙一點(diǎn)錢?’” 美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院院長滕博勛(Thomas S. Robertson)說，“這就是中國制造的品牌困境。中國過去生產(chǎn)配件，后來生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品，將來就要?jiǎng)?chuàng)造品牌，這是發(fā)展趨勢。我相信，20~30年之后，中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力會(huì)成為世界第一。與不斷擴(kuò)大的中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模相比，當(dāng)前中國仍然缺乏世界級(jí)的品牌，中國制造的附加值仍有待提高。但我們也看到，海爾、聯(lián)想、青島啤酒等中國公司已經(jīng)開始了在全球樹立品牌的行動(dòng)，這是個(gè)好的開始。”

　　那么，對于中國企業(yè)的國際化品牌建設(shè)及越來越多地走出國門、進(jìn)行并購的現(xiàn)狀，滕博勛有什么樣的見解呢?

　　世界需要更多的聯(lián)想、海爾和青島啤酒

　　滕博勛認(rèn)為，發(fā)生在2008-2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)凸顯了這樣一個(gè)事實(shí)：我們以前所熟知的世界經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生變化，以前奏效的秩序?qū)⒉辉龠m用。中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場對全球的影響力在不斷增強(qiáng)。“比如，我們商學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生，不再像以前只奔著金融行業(yè)這一個(gè)方向去，而選擇進(jìn)入傳統(tǒng)的制造業(yè)、非營利機(jī)構(gòu)等。也有很多人選擇到中國、印度等這些新興市場尋找自己的商業(yè)機(jī)會(huì)。” 滕博勛說，“今后數(shù)十年，世界經(jīng)濟(jì)格局將發(fā)生重大變化。發(fā)達(dá)國家正在向‘以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)’邁進(jìn)。而全球化和電子技術(shù)的巨大進(jìn)步推動(dòng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。今后企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，如何在知識(shí)和信息驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)中占得先機(jī)和贏得競爭。”

　　也正因?yàn)槿绱耍袊髽I(yè)的舉動(dòng)越來越受到關(guān)注。

　　聯(lián)想并購IBM之后，國際化之路并不如預(yù)想的那么美好和順利。盡管這個(gè)并購案例已經(jīng)過去了五年，但是人們對它的關(guān)注熱度依舊不減。以至于聯(lián)想近期發(fā)布移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略、稱戰(zhàn)略重點(diǎn)在國內(nèi)市場的時(shí)候，不少評論者表示“聯(lián)想成熟”了，不再言必稱“國際化”。包括布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略聯(lián)想放棄收購Palm，也被不少評論者認(rèn)為是成熟的標(biāo)志之一。

　　成熟總是有代價(jià)的?，F(xiàn)在評論聯(lián)想國際化成功與否也許還為時(shí)過早。“聯(lián)想是個(gè)很有意思的公司，我們很希望它成功。它的故事很值得聽。” 滕博勛說，“美國公司在歐洲市場有更多的經(jīng)驗(yàn)，也更成功。但是中國品牌在全球市場的成功故事很少。世界需要更多的聯(lián)想、海爾和青島啤酒。”

　　也許我們會(huì)認(rèn)為，跨國生意難做是商業(yè)環(huán)境不同造成的。這點(diǎn)滕博勛也表示認(rèn)同。“是的，你總要花一些時(shí)間去了解當(dāng)?shù)厥袌龅奈幕蜕虡I(yè)環(huán)境。” 滕博勛說，“但是，商業(yè)世界有一些基本規(guī)則是普適的。我信奉商業(yè)世界那些最基本的規(guī)則，并堅(jiān)信無論在紐約還是在北京，這些基本要素普遍適用而且永遠(yuǎn)不變。比如打造品牌、市場銷售、融資、風(fēng)險(xiǎn)控制等等，這些基礎(chǔ)性的事情會(huì)保留和延續(xù)。”

　　行業(yè)內(nèi)的兼并更有成功希望

　　海外并購是中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)“做大做強(qiáng)”、“國際化”目標(biāo)的過程中不曾缺少的一步棋。對此，滕博勛認(rèn)為：“不僅僅是中國企業(yè)，國際上的大多數(shù)企業(yè)并購都是以失敗而告終，主要原因還是文化的不匹配。同一個(gè)國家的兩個(gè)企業(yè)并購尚且有文化整合問題，何況是跨國之間的并購呢?所以，企業(yè)間的并購更重要的是文化之間的并購。評說哪次并購是成功的并不太容易。因?yàn)橛械钠髽I(yè)今天成功，明天可能就失敗了。它必須有很強(qiáng)的自我調(diào)試的能力，即與時(shí)俱進(jìn)。而且，不要輕言成功。另外，一些相對成功的公司并購，也往往是由于市場的整合造成的，比如諾華制藥的并購。”

　　談到兼并的注意事項(xiàng)，滕博勛表示，盡量在本行業(yè)內(nèi)整合，不要做跟自己不相關(guān)的事情。在現(xiàn)有行業(yè)里通過并購其他的競爭對手就比較容易成功。而且，前提是，你應(yīng)該是在你專長的市場中做出一定的成績，甚至是成為本市場的老大;第二，不要開拓不熟悉的市場。

　　中國企業(yè)對“做大”有很特別的情感，反倒是在一些發(fā)達(dá)國家(諸如德國)，有很多“隱形冠軍”— 可能不是“最大的公司”，但是利潤可觀。滕博勛也認(rèn)為，企業(yè)過大了不見得是安全的，豐田、通用都是很好的教訓(xùn)。“千萬不能讓企業(yè)大到超過自己的控制。” 滕博勛這樣表示。

　　“管理層自我膨脹、信心爆棚引發(fā)的企業(yè)問題也不鮮見。” 滕博勛說，“有些企業(yè)管理者追求的是自我滿足感。但這跟實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值有時(shí)候是有矛盾的。企業(yè)擴(kuò)張是能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但超過了一定的水平規(guī)模經(jīng)濟(jì)就消失了。所以，我的建議是，企業(yè)‘做大’沒有關(guān)系，但至少保持不要做外行的事情。”

　　有些堅(jiān)持不可取

　　企業(yè)的生命周期跟人的生老病死一樣不可避免。“當(dāng)轉(zhuǎn)則轉(zhuǎn)，當(dāng)變則變。” 滕博勛說，“企業(yè)最致命的問題之一就是過于固執(zhí)，堅(jiān)持過去的想法和產(chǎn)品不變化。沒有‘舍’的精神，就不能接受新的想法和事物。比如，早年在大西洋上航行的都是帆船，當(dāng)有蒸汽機(jī)做動(dòng)力的船出現(xiàn)后，很多船運(yùn)公司認(rèn)為這不靠譜。但膽大的人就先行一步，結(jié)果就成功了。再看柯達(dá)。即便不是天才，在那個(gè)時(shí)候也能看出膠片是走下坡路的，數(shù)字影像方興未艾。不知道柯達(dá)為什么那么固執(zhí)，可能因?yàn)樗膶ｉL是在化工領(lǐng)域而非電子領(lǐng)域。但我認(rèn)為，它當(dāng)時(shí)完全可以并購幾個(gè)懂電子的企業(yè)‘借雞孵蛋’。”

　　滕博勛也表示，多數(shù)公司一旦走了下坡路，就一蹶不振了，反敗為勝的并不多。“即使是IBM，也是因?yàn)閾Q了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，而且改變了經(jīng)營模式—從硬件生產(chǎn)轉(zhuǎn)向軟件和服務(wù)—才變成如今的IBM。經(jīng)過這個(gè)變化，它其實(shí)就是一個(gè)全新的公司了，是成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)。”

　　當(dāng)問及企業(yè)家應(yīng)該如何時(shí)刻保持敬畏之心、如何不會(huì)過分膨脹時(shí)，滕博勛坦言這個(gè)問題他以前并沒有思考過。“這就要依靠公司治理，要董事會(huì)確保CEO的信心不會(huì)失控。好的MBA教育也會(huì)幫助人理解到自己的局限性。很多企業(yè)老板到最后就覺得自己是萬能的上帝了，甚至連教授中也不乏此類人。” 滕博勛說，“教授們保持自己謙虛謹(jǐn)慎的辦法，就是讓人謙虛委婉地告知他。”