金融危機過后，服裝快時尚風(fēng)潮席卷全球，其猛烈之勢甚至連奢侈品品牌都無法抵擋。以ZARA和H&M為代表的快時尚品牌除布局一線城市之外，更是深謀遠(yuǎn)慮地把觸角伸向了二、三線城市。中國市場是消費潛力最大的區(qū)域，“快時尚”更是備受青睞。

　　這些以緊跟時尚脈搏、商品更新頻率高、價格低廉為特點的品牌不斷刷新著門店的數(shù)量。他們更加關(guān)注如何開更多的店來讓更多消費者“更快”地為其產(chǎn)品埋單。讓國內(nèi)品牌的意識在覺醒，“快時尚”成為一種商業(yè)模式，得到了廣泛認(rèn)同。

　　國內(nèi)服裝品牌眼見這些資金雄厚、實力強勁的對手將一個個大店開在自己的左右，也不甘示弱，眾多本土品牌紛紛踏上了快時尚之旅，開始了真正的博弈。這些品牌有美邦的ME&CITY品牌、老牌男裝品牌羅蒙、凡客誠品、麥考林、太平鳥、阿仕頓、力果 、快男韓派服飾、依文推出的快時尚品牌JP···無論知名的無名的，服裝企業(yè)都看好“快時尚”模式，快時尚快營銷成了服裝行業(yè)典型的商業(yè)策略。

　　這是在玩噱頭還是在賺人氣?難道掛上“快時尚”的名頭，就能吸引來圍觀的消費者?還是鼓吹“快時尚”概念，賺上人氣前來關(guān)注?

　　有些國內(nèi)品牌一見“國外來客”賺到盆滿缽滿就心生艷羨，立即準(zhǔn)備“拿來”，這是相當(dāng)危險的。尤其是那些并沒有吃透其真正贏利內(nèi)涵的人，盲目地炒作概念或是不假思索地急于將自己歸為“快時尚”品牌是大錯特錯的。他們可能光注意到了“快”與“時尚”，而忘記自己要真的是個像樣的“品牌”才行。換句話說，之所以ZARA成功、H&M成功，是基于他們已經(jīng)有了深厚的品牌根基與品牌文化，設(shè)計被大眾所認(rèn)可，因此才銷得好，“快”得起來。

　　談模式先過品牌關(guān)

　　UNIQLO創(chuàng)業(yè)初期，并沒有真正地被本土消費者接受。一些消費者被優(yōu)衣庫的優(yōu)質(zhì)和低價吸引到店中，但他們買完之后就把優(yōu)衣庫的包裝袋扔掉，再把衣服放在GAP的包裝袋中。 這就是品牌的問題，消費者可能在產(chǎn)品層面已經(jīng)接受了優(yōu)衣庫，但在品牌層面卻還沒有完全接受。

　　為提升品牌形象，優(yōu)衣庫在1998年實施了改變形象兩大戰(zhàn)略：第一是在東京的中心繁華之地原宿開設(shè)優(yōu)衣庫店;第二是通過媒體宣傳改變形象。通過一系列舉措，優(yōu)衣庫改變形象的戰(zhàn)略獲得了巨大成功。就這樣，優(yōu)衣庫一步一步地被日本消費者接受，成為日本的國民服。2001年優(yōu)衣庫的銷售額大約為4000多億日元，大約80%的銷量來自于本土市場。 一個世界級的零售巨頭創(chuàng)業(yè)初期都有如此經(jīng)歷，我們的品牌更需要耐得住性子，談模式先過品牌關(guān)。