一個喜歡時尚品牌的女孩子在Zara中國第一家旗艦店買了第一件Zara襯衫，便興沖沖地把 MSN 改了名——“I love Zara”。在中國，Zara開始以其獨(dú)特的經(jīng)營模式試圖征服年輕消費(fèi)者。

　　在歐洲，Zara走紅的不二法門便是“一流的設(shè)計、二流的面料、三流的價格”，瞄準(zhǔn)的是那些買不起頂級品牌卻又喜歡時尚設(shè)計的年輕人的消費(fèi)需求。

　　曾在法國學(xué)習(xí)多年的設(shè)計師羅致告訴記者，在歐洲頂極時尚服裝品牌并不喜歡Zara，因?yàn)樗鼈兛偙籞ara模仿。而中小型服裝品牌則比較羨慕Zara，并且正在仿而效之。

　　“滿天飛”的設(shè)計師

　　Zara有近400名設(shè)計師，他們在一年中大約設(shè)計12000種時裝，這兩個數(shù)字都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他知名的服裝品牌。

　　這些設(shè)計師是典型的“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時裝發(fā)布會之間，或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計非常相似的時裝。

　　這樣的設(shè)計方式能保證Zara緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。

　　Zara將她的設(shè)計方式稱之為“三位一體”——這“三位”分別是“設(shè)計師”、“市場專家”以及“進(jìn)貨專家”。三者一起來確定設(shè)計款式。

　　這種設(shè)計模式的第一步是由設(shè)計師和“時尚觀察者”收集時尚信息，然后由設(shè)計師根據(jù)這些收集到的信息進(jìn)行分析、整理和歸類，然后手繪出設(shè)計草圖。

　　第二步是設(shè)計師和“市場專家”以及“進(jìn)貨專家”組成商務(wù)團(tuán)隊(duì)一起就草圖進(jìn)行討論，讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“Zara風(fēng)格”，同時對設(shè)計方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化。

　　第三步是“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的信息共同確定什么時候投入生產(chǎn)，使用什么面料、什么顏色、生產(chǎn)多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產(chǎn)部門。

　　這種運(yùn)作方式保證了從設(shè)計到生產(chǎn)的快速、標(biāo)準(zhǔn)化操作。據(jù)了解，Zara的一款產(chǎn)品從設(shè)計直至運(yùn)送到商店貨架，平均只需花10到15天的時間,與時裝界6到9個月的平均標(biāo)準(zhǔn)形成了強(qiáng)烈反差。

　　上海法瀾捷服飾有限公司董事長魯小湘告訴記者，中國沒有哪家服裝公司可以請到那么多的設(shè)計師，花錢讓他們滿世界跑，參加各種時裝發(fā)布會，并在很短的時間內(nèi)拿出設(shè)計來，這需要雄厚的資金力量作為支持。

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　　“三不”的品牌管理

　　Zara的品牌管理模式也頗具特色。

　　雖然Zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費(fèi)者帶來一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。

　　其次是極快的新品推出速度。Zara每年推出近12000種設(shè)計款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。

　　Zara品牌管理策略，有一個著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。

　　目前，Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)3%到4%的平均水平。大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產(chǎn)，但到目前為止大約有近50%已經(jīng)外包。Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。

　　Zara堅(jiān)持將關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產(chǎn)成本在發(fā)展中國家生產(chǎn)。同它的競爭對手GAP相比，它證實(shí)了速度與靈活性比單純的價格更有競爭力。

　　“極速”的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

　　“Zara的成功依賴于通過信息技術(shù)的有效運(yùn)用，對于每個商業(yè)環(huán)節(jié)的控制力。”來自意大利博科尼大學(xué)商學(xué)院“時裝與設(shè)計管理”碩士項(xiàng)目主任的Stefania Saviolo對Zara的供應(yīng)鏈推崇備至。

　　在Zara的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個門店，每個店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個性化的做法。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。

　　總部通過互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨;Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。

　　除此之外，Zara的業(yè)務(wù)流程與IT結(jié)合得很緊密。哈佛商學(xué)院麥卡菲教授對Zara的評價是：“Zara的店經(jīng)理講話的感覺很像IT人員，而IT人員卻像營業(yè)人員一般。”.

　　而這恰恰是國內(nèi)同類企業(yè)的軟肋：信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合方面效果普遍不佳。

　　比如曾經(jīng)輝煌一時的杉杉公司，它開發(fā)的杉杉西服走的是大眾路線，而女裝走的是高檔路線。它不得不為它的女裝設(shè)立另外一套供應(yīng)鏈系統(tǒng)，結(jié)果資源非但沒有共享，而且因?yàn)椴皇炫b的市場運(yùn)作浪費(fèi)了資金。

　　與之相對應(yīng)的是，Zara的服裝雖然分為3個系列，定位也有一定的高低差別，供應(yīng)鏈的整合卻十分成功