我國民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者大都始于80年代初中期，當(dāng)時他們大多40歲左右，到現(xiàn)在已經(jīng)年近花甲，精力、知識結(jié)構(gòu)、對市場的靈敏度等開始逐步退化，全國近50%的民營企業(yè)都面臨第一代創(chuàng)業(yè)者“權(quán)杖”的交接問題。可以說，當(dāng)前中國民營企業(yè)正處于一個換代高峰期。而在制鞋領(lǐng)域也是如此，已經(jīng)有一部分鞋企成功的完成了權(quán)利交接并且在新一代企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)走向了更燦爛的輝煌。

　　康奈二代將執(zhí)掌鞋業(yè)王國

　　國內(nèi)高端成品鞋企業(yè)康奈集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事長鄭秀康在7月9日集團(tuán)成立三十周年“長青基業(yè)”發(fā)布會上透露：現(xiàn)任康奈集團(tuán)副董事長的鄭萊毅(董事長鄭秀康之子)將接管集團(tuán)主營鞋類業(yè)務(wù)，現(xiàn)任副總裁鄭萊莉(董事長鄭秀康之女)將接管集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)和境外園區(qū)業(yè)務(wù)。兩位接班人將在年底正式上任。同時兩位接班人也發(fā)表了講話，康奈副董事長鄭萊毅還提出了“長青基業(yè)”五大工程，即高端制造和高端品牌工程、以人為本工程、二代接班工作、管理創(chuàng)新工作和海外戰(zhàn)略工程。

　　許志華九年扭轉(zhuǎn)“富二代”的貶義

　　6月21日，在北京國際飯店的會場上，談起匹克2009年上市之年的成績，許志華擲地有聲地告訴大家：2009年，對匹克而言是極不平凡的一年——成立20周年、香港上市、終端店面超過6000家，以51.6%的高幅度營業(yè)增長額傲視群雄，這都是讓人心潮澎湃的重大事件。

　　從最初大家對“富二代”的定位，到一系列成績的取得，目前為止，許志華算是坐穩(wěn)了傳承下來的這把交椅。許說，以前人家稱呼他“富二代”，還是個貶義詞，經(jīng)過九年的努力，他憑自己的能力讓大家對“富二代”刮目相看。在他的朋友中，正在接班的人不少，“我們那邊很多是父輩創(chuàng)立的企業(yè)，我覺得大家都很不錯，對工作都很認(rèn)真，也想創(chuàng)出一番事業(yè)，并不是所謂的紈绔子弟。我身邊的幾個朋友對工作都很拼命。”

　　富二代，是指80年代出生繼承過億家產(chǎn)的富家子女。富二代有知識成功型，也有紈绔子弟敗家型，平庸者也占很大比例。從“70碼事件”到“校園選妻”，與“富二代”這個群體相關(guān)的新聞總是彌漫著金錢的色彩，并伴隨著巨大的爭議。在制鞋領(lǐng)域，富二代則更多與子承父業(yè)這個詞有更為相近的含義，它是指新一代企業(yè)家靠父輩積累下的財(cái)富與機(jī)遇打造自己的人生，站在成功企業(yè)家的肩膀上開拓屬于自己的新未來。

　　富二代的成因源于“家文化”

　　中國的家文化屬于家長式的文化類型，其根源是中國幾千年的家族制度以及相應(yīng)的權(quán)力安排。這種家長式文化以親情為基礎(chǔ)，人與人之間的關(guān)系是以親情的遠(yuǎn)近確立的，家庭成員對于外人一般持不信任態(tài)度，并且有著子承父業(yè)的傳統(tǒng)。這決定了血緣高于能力的人才選用標(biāo)準(zhǔn)是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。此外，看到與自己有血緣關(guān)系的后輩繼任者能夠讓企業(yè)持續(xù)生存，甚至做大做強(qiáng)，創(chuàng)業(yè)者能夠體會到生命和事業(yè)的延續(xù)，也符合人類天性的生理認(rèn)知?！吨袊綘I企業(yè)發(fā)展報告(2002)》中的數(shù)據(jù)顯示，即使子女沒有能力，或者子女不愿繼任，選擇從社會招募職業(yè)經(jīng)理人的家族企業(yè)也只占總數(shù)的36.2%。這表明，中國家族企業(yè)的親情關(guān)系和子承父業(yè)的傳統(tǒng)作為一種文化信念或非正式約束，不是短時期內(nèi)可以消除的。正如諾斯所說：“非正式約束在制度的漸進(jìn)的演進(jìn)方式中起重要作用，因此是路徑依賴性的來源。”

　　“子承父業(yè)”繼任模式是當(dāng)今中國民企適宜的選擇

　　不單單是在制鞋領(lǐng)域，在中國民營企業(yè)的權(quán)力交接包括企業(yè)財(cái)產(chǎn)在創(chuàng)業(yè)者后代之間的分配和企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移。其中企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的轉(zhuǎn)移即繼任問題是指由誰來接替上一代管理者負(fù)責(zé)運(yùn)營整個企業(yè)，也就是通常所說的CEO、總裁和總經(jīng)理人選的確定。比如國內(nèi)運(yùn)動鞋企匹克集團(tuán)CEO許志華就是從其父手中接任的公司執(zhí)掌大權(quán)。從國內(nèi)外的現(xiàn)實(shí)情況可以看出，繼任模式一般有兩種：一是“子承父業(yè)”模式，是指創(chuàng)業(yè)者退位時，由其后代(尤其是兒子)擔(dān)任繼任者來控制管理企業(yè);二是兩權(quán)分離模式，是指由家族成員擁有所有權(quán)，而經(jīng)營權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人掌握，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離方式來治理企業(yè)。這兩種方式就其本身來說都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷，理論工作者們在模式的選擇上也持不同的觀點(diǎn)。從中國已經(jīng)實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接的民營企業(yè)來看，90%以上的企業(yè)都選擇了“子承父業(yè)”模式。為什么大量的創(chuàng)業(yè)者理性的選擇是這樣呢?說明民企繼任在中國目前的“土壤”上，更適合企業(yè)家們做出這樣的選擇。

　　結(jié)語：

　　不僅僅是在鞋行業(yè)，所有行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都會老去，所有企業(yè)都必將經(jīng)歷蛻變的陣痛，嶄新的商業(yè)世界都在渴望二代英雄。他們的成敗決定于是否能夠維持甚至創(chuàng)造更大的財(cái)富。在這個過程中，一種精神更應(yīng)該被稱道——他們開始主動去承擔(dān)責(zé)任，主動去溝通，學(xué)會堅(jiān)持，也學(xué)會妥協(xié)。在這樣的傳承和發(fā)展中，中國第一批站起來的企業(yè)迎來了新的光景。