什么是日本的企業(yè)管理？這個(gè)問題看似非常普通，實(shí)則涉及一個(gè)具有豐富內(nèi)涵和具體做法的浩大體系。即使是克羅蒂雅這樣的日本成衣品牌，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，它從來都是耐力持久，競(jìng)爭(zhēng)活力很大的。其實(shí)，企業(yè)管理者早就把管理中的“豐田模式”滲透到了服企管理中。 　　對(duì)時(shí)間的思考方法 　　在日本服裝企業(yè)，辦公室工作的員工，職務(wù)越低，下班時(shí)間就越晚。因?yàn)橄录?jí)必須隨時(shí)準(zhǔn)備回答上司提出的問題，隨時(shí)為上司提供所需要的材料，隨時(shí)執(zhí)行上司的每一個(gè)命令。 　　只有當(dāng)上司離開公司之后，下級(jí)才會(huì)有自己的時(shí)間，才能整理屬于自己的內(nèi)容。在日本，員工們都會(huì)意識(shí)到：從社長(zhǎng)到職員，來公司的目的是為了工作，每一個(gè)下級(jí)的工作只是上司工作中的一部分，只有優(yōu)先完成自己分內(nèi)的工作，才能保證上司工作的完成。 　　這讓人不禁要問，難道下級(jí)就不能比上司早下班嗎？不是的，下級(jí)同樣可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打聲招呼，告訴他“我有事要先走，什么資料放在什么地方，需要回答的問題可以找誰”等，就行了。不僅如此，上司在下班之前，也要同下級(jí)打招呼：“我要下班了，你們還有沒有讓我急著辦的事？”這種每天都相互通氣和相互關(guān)照的企業(yè)風(fēng)氣，奠定了日本企業(yè)嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)。 　　而生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)下班的時(shí)間順序與辦公室下班的時(shí)間順序恰恰相反：職務(wù)越高，下班時(shí)間就越晚。這是因?yàn)?，無論多么優(yōu)秀的決策人和上司，一旦簽訂了契約，接下來最重要的是在交貨期內(nèi)生產(chǎn)出滿足客戶要求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的真正生產(chǎn)者是員工。而且，無論多么優(yōu)秀的員工，不僅無法獨(dú)自完成某一個(gè)復(fù)雜完整的產(chǎn)品，還會(huì)遇到很多意想不到的問題。必須要上司大量的協(xié)作和協(xié)調(diào)來保障員工的操作。如果上司先于員工離開現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)天的任務(wù)就有可能完不成。 　　雁過留聲 　　一件工藝上乘的服裝，單僅手工織繡就有幾十處。要在檢驗(yàn)時(shí)將這所有的手工織繡全擰一遍而沒有漏掉的，日本人有一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法，那就是在手工織繡打個(gè)記號(hào)。所有的手工作業(yè)都是在成衣上按照步驟來完成的，也就是大家都把所有的程序統(tǒng)一，這樣每一個(gè)紐扣繡花都被編上了號(hào)碼。 　　每一位日本員工，他擰緊一顆就打個(gè)記號(hào)。當(dāng)他在擰完袖口時(shí)需要停手（去廁所或干其他）時(shí)，他把記號(hào)打在了袖口上。 　　渡邊先生這樣對(duì)記者說：有了２３號(hào)上的記號(hào)，無論是自己繼續(xù)，還是別人繼續(xù)，都會(huì)心里踏實(shí)地從２４號(hào)干起。如果不打記號(hào)，哪怕是漏掉一線織補(bǔ)線，服裝的設(shè)計(jì)品位就不是成衣化的。 　　由此可以看出：擰緊每一顆螺絲的工作是何等重要。而且這簡(jiǎn)單的記號(hào)包含了員工的質(zhì)量意識(shí)和技巧。      不斷改善 　　其實(shí)，在等待服裝面料輔料的時(shí)間，就是員工大量的假想操作和學(xué)習(xí)的時(shí)間。他們?cè)谖涨拜吔?jīng)驗(yàn)的同時(shí)，通過對(duì)下面工作的假想操作，想出一個(gè)個(gè)解決可能出現(xiàn)問題的辦法，并實(shí)際動(dòng)手設(shè)計(jì)既實(shí)用、又能提高效率的小改進(jìn)、小設(shè)計(jì)，甚至小發(fā)明。上司在命令下級(jí)優(yōu)質(zhì)、高效地完成工作的同時(shí)，也不斷地督促員工圍繞本職工作加強(qiáng)學(xué)習(xí)和提高。 　　同時(shí)這些小設(shè)計(jì)，小發(fā)明都是員工自身的知識(shí)財(cái)富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。這種真正的主觀為公司、客觀為自己的做法符合日本企業(yè)管理活動(dòng)中的一個(gè)基本定律––“改善”。那就是：在高效地完成本職工作的同時(shí)，不斷使自己的身心和技能得到改善。 　　每當(dāng)要進(jìn)行設(shè)計(jì)工作時(shí)，設(shè)計(jì)人員便選出相應(yīng)的算例，然后基本上按照相同的步驟展開工作。通常情況下，按部就班就能完成８０％–９０％的工作，剩下很小的一部分才通過集體討論解決。 　　一個(gè)季節(jié)的研發(fā)，不管是新手設(shè)計(jì)人員還是設(shè)計(jì)總監(jiān)都進(jìn)步顯著，幾個(gè)工程下來就會(huì)在頭腦中形成一整套設(shè)計(jì)思路，并且通過總結(jié)還可以提出一些改進(jìn)的建議和措施。幾年下來，大部分人已在某個(gè)研發(fā)領(lǐng)域有所建樹了，優(yōu)秀者甚至已成了專家。所以模仿是一種很好的學(xué)習(xí)和進(jìn)步的方法，應(yīng)該提倡模仿。 　　編制精干合理 　　日本企業(yè)大多流行“三三制五人團(tuán)隊(duì)”，就是每個(gè)小組由１名主任設(shè)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)４–５名設(shè)計(jì)人員。主任設(shè)計(jì)師１／３時(shí)間用于指導(dǎo)；１／３的時(shí)間用于自己設(shè)計(jì)；１／３的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)。 　　克羅蒂雅品牌每個(gè)小組由４–５名設(shè)計(jì)人員組成，在一名主任設(shè)計(jì)工程師的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，稱為“三三制五人團(tuán)隊(duì)”。即：主任設(shè)計(jì)工程師１／３的時(shí)間用于指導(dǎo)工作小組的設(shè)計(jì)；１／３的時(shí)間用于自己部分的設(shè)計(jì)；１／３的時(shí)間用于管理、協(xié)調(diào)，解決技術(shù)難題及平衡工作。 　　從美國(guó)、日本等工業(yè)化國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)來看，以這樣的小組組成的團(tuán)體既有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，又比較精干，分工較清晰，人員不容易重疊，便于管理，并且能很好地保障工程的順利進(jìn)行。各小組負(fù)責(zé)人既要具有較高的設(shè)計(jì)水平，又要具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)、交流和平衡能力。各小組之間實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，完全以業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。但各小組之間的設(shè)計(jì)成果毫不保密，一旦哪個(gè)小組有好的建議、方法及成功的經(jīng)驗(yàn)，立即在其他小組推廣。既提高了效率，又充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性。                                                                                                            責(zé)任編輯：楊靜