去年12月， 一項略帶強制性的指令下達到奧康3000多家門店：“每天多賣一雙鞋”。  　　這對奧康意味著什么？3000家店，每天多賣一雙，就是多賣出3000雙，以每雙鞋均價為300元計算，每天就可以多收90萬元。這不僅僅是意味著奧康年底的銷售額可以增加3億元以上，更重要的是現金流的增加、物流的加速、生產的提速最終促使整個勞動生產率的提高。  　　誕生這樣一個樂觀計劃的背景其實是一個極為現實的大環(huán)境：門店租金持續(xù)上漲、生產原材料上漲、勞動力成本大幅提升和人民幣升值帶來的出口利潤下滑，當然還包括百麗這樣強勁的競爭對手的“威逼”。  　　如2007年奧康平均每個店鋪的租金上漲就達到了30%，僅這一項，就夠任何制鞋企業(yè)的董事會討論半天的。  　　“大部制”改革  　　對奧康這樣處于過度競爭行業(yè)的制造企業(yè)而言，要素成本持續(xù)上漲很難轉化為持續(xù)的、大幅度的終端商品價格上漲，關鍵是企業(yè)勞動生產率提高的速度，能否跑贏成本上升的速度。即使不能跑贏成本上升的速度，至少應該跑贏對手。  　　這就是奧康在全球通脹時代到來時，給自己制定的新的生存法則。  　　“每天多賣一雙鞋”，僅僅是奧康提高賽跑速度的一個外部表現。這不是一句計劃經濟式的口號，在其背后，從研發(fā)、設計、生產、采購、物流到營銷、市場拓展，每個環(huán)節(jié)都與這個目標緊緊相扣。  　　以往，奧康旗下有五大品牌，分別為奧康、美麗佳人、康龍、紅火鳥和其代理的一個外資品牌。奧康鞋業(yè)總部旗下分設五個品牌事業(yè)部，各自管理自己的物流、營銷和零售終端建設。  　　在事業(yè)發(fā)展初期，這種分品牌而治的模式有利于鼓勵積極性。因為各品牌負責人將分別對各自的盈利情況負責，多賺多得，虧本要付出代價，彼此之間存在一定競爭。  　　另外，由于各個品牌都有不同的顧客群，這種分而治之的方式可以使他們的市場策略更加靈活和快捷。如紅火鳥以西部市場為主，美麗佳人在北方女鞋市場占有一定地位，康龍在南方中低端市場表現不錯，各自的針對性很清晰。  　　但隨著奧康鞋業(yè)市場的擴大，品牌事業(yè)部的弊端也逐漸顯露。  　　如每個事業(yè)部負責各自的銷售，他們在主要的一級城市都設分公司，分公司再管理所在城市的直營店。最后的結果是，一些城市會同時出現奧康和美麗佳人、康龍的分公司，他們彼此獨立，在租金、人員管理、物流、商品促銷上造成了資源浪費和重復建設。而生產部門分別直接和各事業(yè)部對接，經常要同時處理不同品牌事業(yè)部的供貨信息，在反應上也會造成滯后。  　　由于機構日益龐雜，公司財務部因此經常抱怨，每年的財務預算都做得好好的，但幾乎每年都有較嚴重的超支現象，“剎不住車”。  　　去年下半年，在外部各要素成本不斷上升、內部管理像八爪魚一樣每天都在張牙舞爪但效率提升難以見效的情況下，奧康果斷啟動對公司的“大部制”改革。  　　面向未來的改革  　　公司的管理體制，就像鞋子對于腳一樣，不是只要合適就好。制造鞋子的奧康公司內部人士說，現在的改革必須要考慮到未來，否則，就會像買了雙季末打折的過時鞋子，可能近期做起來容易，但長遠看來，代價更高。  　　在實施“大部制”改革的前夕，公司明確，這次改革后的管理體制，不僅要滿足國內市場的擴張，也必須符合奧康走向國際化的未來。  　　“公司旗下的品牌將會不斷增多，未來還將繼續(xù)收購、代理外資品牌包括他們在國際上的渠道?！眾W康新聞發(fā)言人梁先生說，新的公司管理體制需要具有管理這些潛在品牌的潛在容量。  　　因此，公司大膽取消原來各品牌事業(yè)部，將公司一級單位按照業(yè)務分成了三塊：研發(fā)中心、生產公司和銷售公司。  　　銷售公司主要設立品牌管理部、商品采購部、銷售部、市場部四大主要核心部門。如銷售部將統(tǒng)一管理以前各品牌事業(yè)部在各地的分公司、店長和終端貨品銷售等，市場部主要負責渠道拓展、商場發(fā)展管理等。  　　表面上看，只是以前人員的歸口管理有了變化，人員有了一定刪減，但實際上，其中還包含了奧康網絡拓展戰(zhàn)略思路的轉變：如由市場部統(tǒng)一選址、開店，將對目前市場上的租金迅猛上漲的趨勢有個綜合的考量，并將門店的裝修采購統(tǒng)一在一個部門下，可以大大降低成本。另外，奧康將一改專做連鎖專賣店的方式，開始進軍百貨商場等渠道。由市場部將所有品牌打包，與商場談判，可以降低進入門檻和成本。  　　這種轉變背后可以看到百麗對奧康的刺激。去年這家時尚女鞋企業(yè)在香港上市后，馬上收購了奧康的對手男鞋森達，不久前還洽購美麗寶。百麗的渠道資源進一步擴大，而且其在百貨店的渠道優(yōu)勢也遙遙領先。奧康此舉，無疑是取長補短的做法。  　　“大部制”改革帶來的另一個結果是效率的明顯提高。以包括物流職能在內的商品采購部為例，由于對物流進行集約管理，現在奧康一改以往對終端的補貨等市場反映以季度為周期的做法，提高到以月或雙月為一個周期。這又反過來與門店“每天多賣一雙鞋”緊密相關。  　　總體看來，“大部制”管理，就是做減法。通過流程再造和人員的適當重新調配，降低支出，提高效率。財務部現在變得比較輕松。另外，為了進一步降低運營費用，奧康規(guī)定，奧康各部門的費用超出預算部分，將由部門負責人自掏腰包。  　　成立東莞奧康國際研發(fā)中心，則是加法。該研發(fā)中心于去年下半年成立，占地2000多平方米，規(guī)模正日益擴大。  　　今年1月份，奧康集團剛取得意大利VALLEVERDE全球品牌經營權，其全球品牌營銷全部由奧康負責運作，VALLEVERDE將為奧康的這個國際研發(fā)中心提供產品研發(fā)資源，提供技術和法律方面的支持。