湖北九州通醫(yī)藥有限公司是一家大型的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)1萬(wàn)余種；其中省級(jí)獨(dú)家經(jīng)銷品種也有300多種。公司近兩年售業(yè)績(jī)連創(chuàng)新高，2002年銷售額突破35億元，在同行中遙遙領(lǐng)先。      它為什么能贏得生產(chǎn)商的青睞，取得眾多產(chǎn)品的總經(jīng)銷權(quán)呢？  它又用什么絕招使自己經(jīng)銷的眾多產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)最終銷售而不是簡(jiǎn)單的“倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移”？      它究競(jìng)使的是什么魔法使一大批的二三級(jí)分銷商將自己作為固定的進(jìn)貨渠道對(duì)自己“從一而忠”？……      究其原因，除了品種齊全、質(zhì)量可靠、價(jià)格適宜、服務(wù)周到、信譽(yù)良好之外，重要的一點(diǎn)是，它演繹了一個(gè)全新的醫(yī)藥批發(fā)商角色。由“收貨商”“發(fā)貨商”等“二傳手”角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售代理商”和“購(gòu)進(jìn)代理商”，鑄就自己的金字招牌，形成自有品牌優(yōu)勢(shì)。      傳統(tǒng)的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)模式      批發(fā)業(yè)是企業(yè)為適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多渠道、少環(huán)節(jié)、跨地區(qū)、跨層次收購(gòu)供應(yīng)的市場(chǎng)格局，通過(guò)深化渠道改革而形成的一種商業(yè)流通經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。眾多的供貨商和眾多的分銷商，與之締結(jié)成一條又一條的供求鏈。大型批發(fā)企業(yè)尤其如此。      正因如此，許多批發(fā)商（一級(jí)大型，下同）在宣傳自身優(yōu)勢(shì)或進(jìn)行業(yè)務(wù)談判時(shí)，常常自詡：有上千家生產(chǎn)商與我公司達(dá)成產(chǎn)銷聯(lián)盟；有幾萬(wàn)家分銷商與我公司建立了供求關(guān)系……品種無(wú)限齊，網(wǎng)絡(luò)無(wú)限大，市場(chǎng)無(wú)限廣，前景無(wú)限好，商業(yè)合作，舍我其誰(shuí)？      然而，批發(fā)商其經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀到底怎樣？調(diào)查資料顯示90%的批發(fā)商是“坐商”，也就只做找上門的生意─購(gòu)進(jìn)時(shí)，是生產(chǎn)商送貨上門的，生產(chǎn)商“賣什么”，自己就“買什么”，少了一種比較少了一種選擇；銷售時(shí)，是依分銷客戶的要貨計(jì)劃和訂單開票，客戶“買什么”自己就“賣什么”，很少有宣傳和推介，工作顯得比較被動(dòng)。如此一來(lái)，就容易導(dǎo)致好賣的暢銷的品種供不應(yīng)求，造成客戶流失；難賣的，又沒有推銷出去，造成產(chǎn)品滯銷，以致資金積壓。      介于生產(chǎn)商和分銷商之間的批發(fā)商，一方面在購(gòu)進(jìn)時(shí)處于被動(dòng)的“收貨”狀態(tài)，另一方面在銷售時(shí)處于被動(dòng)的“發(fā)貨”局面，毫無(wú)自主權(quán)或完全不掌握主動(dòng)權(quán)，我們可稱之為傳統(tǒng)批發(fā)商的“夾心餅”模式。      傳統(tǒng)批發(fā)商的“夾心餅”模式      角色轉(zhuǎn)換時(shí)不我待      首先，是上游制造商要求產(chǎn)品銷售最終化。      隨著市場(chǎng)的成熟，尤其是國(guó)際知名企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)入了高水平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段，制造商對(duì)經(jīng)銷商的要求已經(jīng)提高，已不僅僅是接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。制造商開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，要經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)代理產(chǎn)品的“最終銷售”而不是“庫(kù)存轉(zhuǎn)移”。批發(fā)商必須像呵護(hù)自己的孩子一樣，對(duì)經(jīng)銷的產(chǎn)品進(jìn)行精心培育，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，方能奪路突圍，在夾縫中生存，否則，經(jīng)銷商的壟斷經(jīng)銷區(qū)域越來(lái)越小，壟斷經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越弱，產(chǎn)品經(jīng)銷權(quán)，特別是新產(chǎn)品的代理權(quán)最終將被挑剔的生產(chǎn)商慢慢回收！  其次，是下游分銷商要求進(jìn)貨，在物美價(jià)廉時(shí)能一步到位。      如果批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品價(jià)格低廉但品種并不齊全，它同樣會(huì)使分銷商四處求購(gòu)而加大分銷商的采購(gòu)成本。從這個(gè)層面上講，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與降低供貨價(jià)格有著同等重要的位置了。批發(fā)商“有什么賣什么”的運(yùn)作方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足分銷商多品種一步到位的采購(gòu)要求。收集分銷商產(chǎn)品 需求信息，代替分銷商采購(gòu)并儲(chǔ)存，做分銷商的“采購(gòu)代理商”，勢(shì)必越來(lái)越受分銷商的青睞。  再則，流通行業(yè)自身的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。      自選式大賣場(chǎng)提供充足的貨品和低價(jià)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，24小時(shí)便利店深入居民區(qū)提供生活便利，兩者結(jié)合一統(tǒng)零售業(yè)天下已成為不可阻擋之勢(shì)。商品超市快速成長(zhǎng)，規(guī)模之大，價(jià)格之廉，品種之多，管理之嚴(yán)格，服務(wù)水準(zhǔn)之高，成了批發(fā)商的另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。批發(fā)商前有強(qiáng)敵：制造商的密集分銷直營(yíng)政策；后有追兵：異軍突起的超市渠道；新的市場(chǎng)游戲規(guī)則給批發(fā)商提出了新的生存課題。      新角色      批發(fā)商要想從被動(dòng)的“夾心餅”模式中擺脫出來(lái)，就必須完成兩種角色轉(zhuǎn)換：由“收貨商”向“購(gòu)進(jìn)代理商”轉(zhuǎn)變；由“發(fā)貨商”向“銷售代理商”轉(zhuǎn)變。      一、對(duì)下線客戶即分銷商而言，批發(fā)商應(yīng)是分銷商的產(chǎn)品“購(gòu)進(jìn)代理商”，而非簡(jiǎn)單的“發(fā)貨商”（把產(chǎn)品轉(zhuǎn)手分發(fā)給各個(gè)分銷商）。批發(fā)商要想最大限度地滿足分銷商的購(gòu)貨需求，就必須盡力減少經(jīng)營(yíng)品種結(jié)構(gòu)中的空白面，這就要求批發(fā)改變廠家“賣什么”自己“買什么”的現(xiàn)狀，把握購(gòu)進(jìn)主動(dòng)權(quán)，緊密結(jié)合分銷商的需求信息，按需求采購(gòu)、儲(chǔ)備產(chǎn)品。      誠(chéng)然，分銷商所需的品種，批發(fā)商不一定就能賺錢盈利，但是，沒有梧桐樹，哪有鳳來(lái)朝？齊全的品種可使分銷商購(gòu)貨一步到位而免去東奔西走配貨的勞碌之苦。再說(shuō)，此品種不賺錢，彼品種難道就不盈利？這正是一些聰明的批發(fā)商不賺錢甚至虧本經(jīng)營(yíng)某些品種的緣故。所以，批發(fā)商應(yīng)想方設(shè)法由“發(fā)貨商”進(jìn)一步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百?gòu)進(jìn)代理商”，為它購(gòu)進(jìn)并儲(chǔ)備產(chǎn)品。      由“發(fā)貨商”變?yōu)椤百?gòu)進(jìn)代理商”的規(guī)模效應(yīng)      二、對(duì)上線客戶即生產(chǎn)商而言，批發(fā)商應(yīng)是生產(chǎn)商的產(chǎn)品“銷售代理商”而非廠家的倉(cāng)庫(kù)，也就是“收貨商” （僅僅把各個(gè)廠家的產(chǎn)品收集起來(lái)）。      資金是企業(yè)的三大資源之一，對(duì)商業(yè)批發(fā)企業(yè)而言，資金更是重要。資金積壓往往是產(chǎn)品滯銷的影子。很多批發(fā)商對(duì)自己經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的滯銷抱著無(wú)所謂的態(tài)度：1、我的倉(cāng)庫(kù)面積非常之巨大，再多一點(diǎn)貨也裝得下；2、即使倉(cāng)庫(kù)裝不下，我還可以找廠家無(wú)條件退貨，因?yàn)槲覀冸p方有約在先……其實(shí)，這是一種對(duì)自己和別人均不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，試想，因產(chǎn)品滯銷而帶來(lái)的資金積壓會(huì)給自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)什么樣的影響？那只是資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)營(yíng)受限，效益低下，而對(duì)生產(chǎn)廠家而言，滯銷則又極易導(dǎo)致產(chǎn)品期效超時(shí)，即期產(chǎn)品只得報(bào)廢，這更是一種資源的浪費(fèi)。      因此，批發(fā)商必須建立自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和隊(duì)伍，增強(qiáng)產(chǎn)品的分銷和配送能力，改變那種分銷商“買什么”我就“賣什么”的自然銷售狀態(tài)，主動(dòng)出擊，深入市場(chǎng)，為自己經(jīng)銷、代理的產(chǎn)品多宣傳，多推介，打造一種“一家養(yǎng)女百家求”的銷售局面。      由“收貨商”變?yōu)椤颁N售代理商”的規(guī)模效應(yīng)      由“發(fā)貨商”變?yōu)椤百?gòu)進(jìn)代理商”，從“收貨商”轉(zhuǎn)換為“銷售代理商”，批發(fā)商以全新的角色對(duì)自己的服務(wù)功能作了延升，完全擺脫了“夾心餅”模式的束縛。這種變被動(dòng)為主動(dòng)的新的批發(fā)模式，我們不妨將其稱為“分水嶺”模式和批發(fā)商的“分水嶺”經(jīng)營(yíng)模式