※ 零售的關(guān)鍵不在于線上還是線下， 而在于你能否發(fā)現(xiàn)并抓住客流趨勢。

　　※ 往往一件事情，當(dāng)別人不看好的時(shí)候， 或許就是你的機(jī)會。

　　※ 互聯(lián)網(wǎng)品牌的未來一定是全渠道?！?未來你要有屬于自己的社群流量來源。

　　※ 網(wǎng)紅的價(jià)值在于自帶流量?！?重復(fù)購買是最大的流量紅利。

　　※ 在做好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上， 抓住不斷涌現(xiàn)的流量紅利來提高效率。 ——方建華

　　茵曼是2008年正式開始運(yùn)作的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌。

　　2013年的天貓“雙十一”，茵曼日銷1.26億，拿到了全國女裝單品牌銷售冠軍;2014年，包括IDG在內(nèi)知名投資機(jī)構(gòu)參與投資。

　　但在業(yè)績再創(chuàng)新高的2015年，線上線下的獲客成本開始逆轉(zhuǎn)，茵曼因此啟動(dòng)了“千城萬店”計(jì)劃，大舉布局線下零售，并推行了一套新的商業(yè)模式來布局線下的流量紅利。

全國茵曼+店鋪分布圖

　　在新媒體流量紅利時(shí)代，我們也在不斷思考如何抓住流量紅利，本文總結(jié)了茵曼的趨勢判斷、戰(zhàn)略布局和零售戰(zhàn)術(shù)，希望對業(yè)內(nèi)朋友和一些互聯(lián)網(wǎng)公司及傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供參考和借鑒。

　　2008-2014：抓住電商流量紅利期

　　我1998年創(chuàng)業(yè)，給國際服裝品牌做代工。

　　2005年，阿里巴巴在廣東召開了首屆網(wǎng)商大會。當(dāng)時(shí)我正想開拓客戶，抱著試試看的心態(tài)，交了2800塊錢，加入了阿里巴巴誠信通。

　　2007年次貸危機(jī)席卷美、歐、日等世界主要金融市場，外貿(mào)市場前途堪憂。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)有了一定的經(jīng)驗(yàn)和資金積累，我決定做自己的品牌，開拓國內(nèi)市場，注冊了“茵曼”品牌。“茵曼”該如何打開銷路?我再次把目光對準(zhǔn)電子商務(wù)。

　　在2008年，很多人覺得淘寶是大學(xué)生在玩的，他們從義烏、廣州的批發(fā)市場進(jìn)貨，然后在網(wǎng)上賣，基本上是小孩子玩過家家。當(dāng)時(shí)我決定組建十幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，把主要精力放在淘寶商城(即現(xiàn)在的天貓)的時(shí)候，公司管理層普遍覺得老板不務(wù)正業(yè)。

　　茵曼的成功經(jīng)歷了一個(gè)摸索期。2008～2009年，淘寶商城流行的是韓式服裝，價(jià)格較低，主要消費(fèi)群體是18～22歲的年輕人。我們不想隨大流，也發(fā)現(xiàn)國外顧客很喜歡棉麻面料的衣服，因?yàn)榇┢饋硗笟?、很舒適，于是茵曼選擇了棉麻風(fēng)格，定價(jià)比其他品牌高，目標(biāo)顧客是追求文藝的時(shí)尚女性。

　　雖然相對小眾的定位使得轉(zhuǎn)化率不高，但茵曼的顧客黏性很高，我們因此堅(jiān)持投入電商，最終迎來了天貓業(yè)務(wù)的井噴。2010年茵曼第一次參加天貓“雙十一”，銷售額680萬，而原先的預(yù)計(jì)是最多50萬。2013年天貓雙十一，茵曼以1.26億創(chuàng)下全國女裝銷售冠軍。

　　電商之所以能夠迅速地影響或?qū)€下形成巨大挑戰(zhàn)，是因?yàn)槠放齐娚棠軌蛑苯用嫦蛳M(fèi)者，少了很多中間層層加價(jià)的代理環(huán)節(jié)，讓很多人能夠買到原先不知道到哪里去買的東西，價(jià)格也比線下便宜，此外淘寶、天貓和京東等平臺也做了很多宣傳推廣，因此吸引了大量的流量。而網(wǎng)絡(luò)平臺上的商家數(shù)量在早期還不是很多，這些品牌擁有充裕流量的成長土壤，且獲客成本較低。由于對趨勢的敏感，方建華果斷投入，抓住了電商早期的發(fā)展機(jī)會和紅利，短短幾年就成功創(chuàng)建了茵曼這一互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　2015-2020：以高性價(jià)比撬動(dòng)線下大流量

　　隨著國際品牌、線下傳統(tǒng)品牌陸續(xù)發(fā)覺了電子商務(wù)的市場，流量成本不斷上升，電商的流量紅利被逐漸攤薄。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)過了高速增長期，進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期，互聯(lián)網(wǎng)品牌如果不做線下，是沒有未來的，未來一定是全渠道。因此匯美再次決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，全力布局O2O，2015年茵曼公布了“茵曼+千城萬店”，計(jì)劃5年內(nèi)在全國1000個(gè)城市開設(shè)一萬家線下體驗(yàn)店。

　　在線下零售不好做已成共識、眾多傳統(tǒng)品牌掀起關(guān)店潮或“跳樓”賤賣的今天，茵曼大舉進(jìn)軍線下有兩個(gè)依據(jù)：

　　首先，目前女裝行業(yè)線上與線下銷售額之比約為1:3，線下渠道還是主戰(zhàn)場;

　　其次，現(xiàn)在線上的獲客成本已經(jīng)很高了，甚至高于部分二、三、四線城市的線下獲客成本，所以從獲客成本角度看，線下顧客開始變得很有價(jià)值。

　　第三，傳統(tǒng)零售商業(yè)模式面臨緊迫的換代重塑，甚至很多傳統(tǒng)百貨也已經(jīng)意識到業(yè)態(tài)老化的危機(jī)感。

　　但要獲取線下的巨大流量必須針對傳統(tǒng)零售的種種弊端，創(chuàng)造出一套全新的商業(yè)模式。

　　線下門店實(shí)現(xiàn)低定倍率，提高市場競爭力

　　線下零售的核心問題是價(jià)格虛高，門店淪為試衣間。很多傳統(tǒng)服裝品牌做全渠道，往往是線上賣得便宜點(diǎn)，線下賣得貴，因?yàn)榫€下是層層分銷的模式，如果沒有七到十倍的定倍率(零售價(jià)：出廠價(jià))，可能就沒錢賺了。但如果我們到東京、首爾或美國去買衣服、買鞋子、買家電，會發(fā)現(xiàn)東西又好又便宜，高性價(jià)比才是商業(yè)的基本定律。

　　互聯(lián)網(wǎng)提高了社會的商業(yè)效率，真正體現(xiàn)了商業(yè)的本質(zhì)。匯美集團(tuán)運(yùn)營的茵曼等互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌，定倍率在三倍左右。我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的休閑品牌到了線上，往往是賣不動(dòng)的，凡是高價(jià)的，七倍以上的高定倍率，好象沒有多少成功的案例。

　　在中國如果你不是做奢侈品，想賣出七到十倍的定倍率難免會死掉。茵曼推行“千城萬店”計(jì)劃，關(guān)鍵就在于線上線下同價(jià)，定倍率也一樣。

　　茵曼能把線下做到低于傳統(tǒng)一半倍率的關(guān)鍵是，它砍掉了中間的省級代理跟市級代理環(huán)節(jié)。茵曼的辦法是利用中國的公共物流體系，直接從廣州總倉每天發(fā)快遞給全國各地的門店，這樣就無需代理商層層分銷，也就避免了代理商的層層加價(jià)。

　　數(shù)據(jù)顯示，茵曼現(xiàn)在跟新世界百貨達(dá)成戰(zhàn)略合作，已經(jīng)做到了全樓層前五名的成績。

　　實(shí)現(xiàn)門店庫存零風(fēng)險(xiǎn)，大幅降低成本壓力

　　茵曼推行的模式是“粉絲創(chuàng)業(yè)”。茵曼目前有約600萬粉絲，很多人已經(jīng)是好幾年的老顧客了，茵曼希望粉絲群體去開店，因?yàn)樗麄兏鹇?wù)質(zhì)量更有保障、推廣熱情更高。

　　店主們可以按銷售比例分成。實(shí)際上跟傳統(tǒng)店鋪比，茵曼加盟店的服務(wù)費(fèi)比例并不高，但現(xiàn)在人們排隊(duì)等著加盟。庫存壓力是渠道商最大的包袱，零庫存風(fēng)險(xiǎn)是茵曼對加盟商的又一大吸引力。

　　茵曼開發(fā)的系統(tǒng)能推薦優(yōu)化店鋪陳列款式、自動(dòng)補(bǔ)貨，讓加盟店沒有斷貨之憂，就不必大量備貨，從而把庫存保持在較低水平。

　　每個(gè)加盟店也有一些會賣不動(dòng)，茵曼負(fù)責(zé)免費(fèi)把它們回收到總倉，再通過其他渠道銷售。所以加盟店完全沒有庫存風(fēng)險(xiǎn)，可節(jié)省高達(dá)20%的庫存成本。

　　除了去掉渠道庫存，還有一個(gè)問題是去掉廠家的庫存。茵曼控制自身庫存的方式是先小批量生產(chǎn)，再根據(jù)天貓、唯品會等電商平臺的銷售走勢，結(jié)合其自主研發(fā)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)(BI 商業(yè)智能)，以及各加盟店的補(bǔ)貨需求，依托一套柔性化的生產(chǎn)鏈，快速補(bǔ)貨。

　　打通線上線下會員體系，保障門店利益

　　全渠道模式的一大難點(diǎn)是，線上線下存在博弈，品牌商獨(dú)享線上盈利。品牌商在網(wǎng)上開了旗艦店，價(jià)格會比加盟店便宜，很多顧客會到線下店去試穿衣服，然后再到網(wǎng)上旗艦店購買，這樣線上線下的利益就沖突了。

　　茵曼為“千城萬店”開發(fā)了一個(gè)全網(wǎng)打通的會員系統(tǒng)，能夠掌握所有用戶的信息和訂單。在線下門店注冊的會員，他們?nèi)绻谔熵?、京東等平臺產(chǎn)生購買行為，線下門店也能分享收益。這樣就實(shí)現(xiàn)了線上和線下的利益一致性，門店就會更積極地開發(fā)新會員。

　　款式更新快，用利益機(jī)制保障設(shè)計(jì)品質(zhì)

　　傳統(tǒng)服裝門店還面臨一個(gè)問題：貨品款式固定，更新周期長。茵曼可以實(shí)現(xiàn)快速的更新?lián)Q代，加盟店可以每周上新。和一些實(shí)行買手制、大量推出新款的品牌相比，原創(chuàng)設(shè)計(jì)的茵曼，一年可能就推兩千個(gè)款式，但有自己的風(fēng)格調(diào)性。

　　茵曼根據(jù)市場的情況來下單，設(shè)計(jì)師則按下單的數(shù)量來提成，這有利于激勵(lì)設(shè)計(jì)師，保障設(shè)計(jì)的品質(zhì)。我(方建華)始終認(rèn)為，東西好是本質(zhì)，產(chǎn)品是1，服務(wù)、體驗(yàn)、營銷、宣傳等等，則是不斷加零的過程。

　　依托店主和網(wǎng)紅，抓住社群流量紅利

　　不論是線上還是線下，很多商家經(jīng)營多年卻沒積累幾個(gè)客戶，每次賣貨都要買流量。

　　微信建立的新生態(tài)不同于中心化的淘寶，它是“泛中心化”的，泛中心化是有很多很多個(gè)小中心，比如羅輯思維等社群就是小中心。在微信里面獲得流量的方式是通過社交，微信的6.5億用戶就是一個(gè)大桃園，你自己去桃園里打桃去，打下來的，都是自己的。微信的“泛中心化”是近幾年社群經(jīng)濟(jì)崛起的核心動(dòng)力.

　　因此未來每一個(gè)好的商家，都會有屬于自己的社群流量來源。茵曼的兩種社群經(jīng)營模式非常值得參考。

　　茵曼5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“千城萬店”目標(biāo)的主要瓶頸是要招到很多合適的店主。茵曼招募加盟店主，首先來自粉絲，此外希望更多的店主來自80后90后甚至00后，因?yàn)橐鹇牡曛鞑粌H要會做傳統(tǒng)店鋪的生意，也要能做電子商務(wù)的生意，要會化妝、會照相，還要會運(yùn)營粉絲社群，如果一個(gè)店的社群有兩千個(gè)粉絲，基本上就能覆蓋一個(gè)小縣城的市場。

　　除了依托店主開發(fā)本地化社群，我們還很重視開發(fā)網(wǎng)紅社群這個(gè)流量入口。

　　匯美已經(jīng)整合了包括藝人明星、時(shí)尚名模、攝影師以及情感作家等粉絲偶像，簽約合作的人氣網(wǎng)紅達(dá)到30個(gè)以上，覆蓋全網(wǎng)過億的粉絲群體。

　　從網(wǎng)紅平臺的角度來看，網(wǎng)紅的價(jià)值在于，網(wǎng)紅自帶流量，可大幅降低成本，相比傳統(tǒng)模式其品牌運(yùn)營起來更容易。

　　從網(wǎng)紅的角度看，他們選擇跟哪個(gè)公司合作，要看公司能夠提供什么樣的價(jià)值，最后公司平臺拼的是品牌運(yùn)營能力和供應(yīng)鏈的能力。近幾年很多網(wǎng)紅的淘寶店死掉了，本質(zhì)原因是沒有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈來支撐他們。

　　在這個(gè)時(shí)代品牌要人格化，比如阿里巴巴有馬云，京東有劉強(qiáng)東和奶茶妹妹，這是品牌人格化的一種表現(xiàn)形式。

　　大部分網(wǎng)紅還只是長得漂亮而已，不容易人格化。匯美選擇網(wǎng)紅，不僅僅是模樣找長得漂亮的，我認(rèn)為知識經(jīng)濟(jì)網(wǎng)紅才有未來，比如傳遞知識的羅輯思維。18到25歲的人，可能會因?yàn)槠炼鴽_動(dòng)購買，但是她過了25歲，就不再那么沖動(dòng)了，就要靠你的知識來打動(dòng)她，這是真正人格化的部分。

　　那么一個(gè)網(wǎng)紅的生產(chǎn)力有多大?匯美現(xiàn)在有一個(gè)合作的網(wǎng)紅，叫DREAMY，創(chuàng)造了15分鐘銷售160萬、1小時(shí)100%售罄率的成績，估計(jì)一年可以做到7000萬銷售額。一般小網(wǎng)紅上新的話，一個(gè)月大概可以賣60萬到100萬，他們可以分到一半的收益，一年能有數(shù)百萬的不錯(cuò)收入。

　　要理解網(wǎng)紅社群的巨大生產(chǎn)力，得先弄懂“匹配度”這個(gè)概念。假設(shè)你是賣口紅的，只有某個(gè)人群才會買口紅，你連接、引入的用戶如果是公園遛彎的老人群體，匹配度就很差。所以，這個(gè)入口的匹配度越好，價(jià)值就越大。社群天然具有最好的匹配度，因?yàn)樗麄兙褪且驗(yàn)槟硞€(gè)共同興趣而聚在一起，匹配這個(gè)興趣，就匹配了這個(gè)群體里的幾乎所有人。因此今后廠商需要高度重視社群流量紅利。

　　重復(fù)購買是最大的流量紅利

　　顧客第一次到店有較高的流量費(fèi)，運(yùn)營得當(dāng)?shù)脑?，后面顧客重?fù)購買的流量成本就會大幅降低。因此我們說，重復(fù)購買，是最大的流量紅利。

　　我們在推動(dòng)顧客重復(fù)購買方面有兩大舉措。

　　一方面，茵曼在思考未來布局全球化。為什么要走這一步呢?我們的意圖是用好產(chǎn)品把目前的數(shù)百萬用戶充分激活。比如中國化妝品的安全性令人擔(dān)憂，匯美就可以與一些歐洲的化妝品品牌達(dá)成在中國市場的戰(zhàn)略合作，它們的銷量可能不太大，但是產(chǎn)品非常好，匯美有線上線下的銷售能力，能夠幫助真正的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在中國賣好。

　　另一方面，匯美集團(tuán)三四年前就開始推行多品牌、多品類戰(zhàn)略，這同樣是為了讓數(shù)百萬粉絲產(chǎn)生重復(fù)購買，實(shí)現(xiàn)用戶和品牌價(jià)值最大化?，F(xiàn)在匯美集團(tuán)已經(jīng)有了茵曼、初語、生活在左、PASS等十余個(gè)品牌;茵曼也實(shí)現(xiàn)了品牌升級，著力推行“慢生活”的品牌主張，產(chǎn)品從女裝跨越到了童裝、鞋子、包包、配飾、家具等品類。這樣顧客可以選擇不同定位和價(jià)位的品牌，也可以選擇不同品類的產(chǎn)品，能充分滿足自身的需求。

　　關(guān)于重復(fù)購買，有贊商城的白鴉提出一個(gè)有意思的概念，叫“單客經(jīng)濟(jì)”。他認(rèn)為最終一個(gè)商人研究的不再是規(guī)模，而是客戶。新型零售商家會分析，今年每個(gè)客戶在我這里消費(fèi)了多少，明年我能讓每個(gè)客戶多消費(fèi)多少。我們推行全球化戰(zhàn)略和多品牌、多品類戰(zhàn)略，正是“單客經(jīng)濟(jì)”的實(shí)踐案例。

　　方建華的商業(yè)思維

　　絕大部分人對流量的變化趨勢是不敏感的，我的切身體會是，當(dāng)別人不看好的時(shí)候，你去做才有機(jī)會。就像早期大家不看好電商，我卻不顧公司內(nèi)部的反對，全力去做淘寶;現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為線下生意不好做，茵曼才有機(jī)會搶占新出現(xiàn)的線下流量紅利。

　　很多人對今天的中國經(jīng)濟(jì)很悲觀，看到了很多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，工廠紛紛在關(guān)門，零售業(yè)也遇到了很大危機(jī)。但茵曼的案例說明，在做好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，抓住不斷涌現(xiàn)的流量紅利來提高效率，企業(yè)就能獲得蓬勃發(fā)展。