“好在它已經(jīng)形成了很好的規(guī)模優(yōu)勢和很高的市場占有率，這已經(jīng)能夠讓它區(qū)別于其他品牌了。未來如果能在產(chǎn)品上升級(jí)，問題不會(huì)太大?！蓖鯉n表示。

　　鄭洪偉認(rèn)為，目前市場上還沒有出現(xiàn)某個(gè)競爭性對手的品牌?！?與巴拉巴拉相比)規(guī)模差距比較大，對我們的某些產(chǎn)品線可能會(huì)形成競爭，不構(gòu)成全面的競爭。”

　　最大的挑戰(zhàn)則來自于巴拉巴拉品牌本身，“我們?nèi)绾握先蛸Y源，保持領(lǐng)先的設(shè)計(jì)，讓供應(yīng)鏈管理、零售管理水平得到持續(xù)性提升，來滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品需求的變化，這是我們未來發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。”鄭洪偉說。

　　除了童裝之外，森馬還將眼光放在了整個(gè)兒童產(chǎn)業(yè)上。2014年，森馬掌門人邱光和就曾公開表示“兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉(zhuǎn)型的唯一出路”，未來會(huì)利用巴拉巴拉品牌在童裝市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，通過對動(dòng)漫、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等方面的投資，打造兒童產(chǎn)業(yè)綜合一站式服務(wù)平臺(tái)。

　　同年7月，森馬服飾購買育翰(上海)信息技術(shù)有限公司70%股權(quán)，布局兒童早教市場。

　　公開數(shù)據(jù)顯示，我國有超過2.2億0-14歲的兒童，兒童市場的潛力巨大。正是這樣的機(jī)會(huì)，讓很多全球性的兒童服務(wù)平臺(tái)紛紛進(jìn)入中國，“中國兒童市場的競爭從某種意義上說也是全球性的競爭?！编嵑閭ケ硎尽?/p>

　　巴拉巴拉已經(jīng)在路上，未來能否成為全球兒童產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，還需時(shí)間來證明。

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　　相對于表現(xiàn)糟糕的北美市場來說，阿迪達(dá)斯在同樣競爭激烈的大中華區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)：2014 年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)全年銷售額達(dá)到了18.11 億歐元(約合122.47 億元人民幣)，同比增長10%。這也是其大中華區(qū)自2010 財(cái)年以來，連續(xù)第5 年銷售額保持增長，總增幅達(dá)到80% 左右。

　　從北京奧運(yùn)會(huì)后就一直被提起的庫存問題，似乎不復(fù)存在了。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯為獲得贊助權(quán)，投入了8000 萬到1 億美元的費(fèi)用，同時(shí)制造了大量主題產(chǎn)品。但在奧運(yùn)會(huì)后，異常嚴(yán)重的庫存問題使得公司現(xiàn)金流壓力巨大，當(dāng)時(shí)積壓在阿迪達(dá)斯的倉庫中的貨品總款甚至高達(dá)上億元人民幣。這樣的頹勢一直延續(xù)到了2010 年，并在2009 年關(guān)閉了200 多家門店。

　　最終拯救阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績的，是一個(gè)名為“通向2015”的改革計(jì)劃：通過與經(jīng)銷商合作，對用戶習(xí)慣進(jìn)行跟蹤，最終提高訂貨量和產(chǎn)品售罄率;對門店規(guī)劃進(jìn)行重新劃分，更加注重廣袤的四到七線城市市場;在市場相對飽和的一二線城市，投資設(shè)計(jì)感更強(qiáng)、利潤也更高的細(xì)分品類商店。

　　但在銷量逐步回升時(shí)，阿迪達(dá)斯并沒有得到品牌影響力的同步增長。一個(gè)可供比較的例子是New Balance：隨著跑步成為都市新潮流，New Balance 的跑步鞋也成了中國年輕消費(fèi)者中必備的潮流單品。從2012 年到2014 年，New Balance 在中國內(nèi)地的門店數(shù)量由301 家暴增到1600 多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長，甚至對同樣在慢跑鞋這一領(lǐng)域耕耘了幾年的耐克形成了威脅。