奢侈品牌在中國(guó)深耕的這些年，與代理商之間的“悲歡離合”一直在上演。據(jù)外媒消息，意大利著名針織品牌Missoni的總裁Vittorio Missoni在2012米蘭全球時(shí)尚峰會(huì)上透露，他們已經(jīng)終止了與原中國(guó)代理商的合作關(guān)系。

　　Missoni的理由是：“他們(原代理商)根本不了解我們的品牌。”Missoni正在物色新的合作商，重整中國(guó)業(yè)務(wù)。

　　是的，做奢侈品的代理商并不簡(jiǎn)單，看看那些已穩(wěn)扎中國(guó)市場(chǎng)的奢侈品牌“另起爐灶”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)或是“過(guò)河拆橋”的故事就能略知代理商們的“辛酸”。

　　但奢侈品牌也覺(jué)得委屈，在他們看來(lái)為注重利潤(rùn)而有損品牌形象的代理商是不合適的，當(dāng)然他們還有很多其他的考量標(biāo)準(zhǔn)。

　　盡管不少奢侈品牌出于各種原因在中國(guó)收回代理權(quán)，但更多的奢侈品牌尤其是新進(jìn)入者依然需要依靠中國(guó)的代理商為其開(kāi)拓渠道和市場(chǎng)。

　　那么奢侈品牌與代理商如何才能維系健康而長(zhǎng)久的關(guān)系?雙方的協(xié)作與分工如何把控?

　　考量重重

　　和其他國(guó)外品牌一樣，奢侈品牌在中國(guó)尋找代理商往往希望能夠找到一個(gè)值得信賴的合作伙伴，既能最大限度地保持品牌原汁原味，同時(shí)也兼顧適度本地化，從而讓品牌可持續(xù)發(fā)展。

　　但區(qū)別于其他品牌的是，奢侈品牌有著較為濃郁的文化、藝術(shù)基因，這也導(dǎo)致奢侈品牌對(duì)代理商的考量更加嚴(yán)苛。巴黎美爵中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)陳志龍?jiān)诮邮苡浾卟稍L時(shí)表示：“代理商通常把利潤(rùn)放在首位，而奢侈品牌把能否增加品牌資產(chǎn)放在第一位，考察代理商對(duì)奢侈品牌運(yùn)營(yíng)的思維模式，能否形成一致的價(jià)值觀，其次才是人才、資金以及政府關(guān)系、商場(chǎng)資源等方面的實(shí)力。”

　　代理諸多奢侈品牌的品牌代理商捷成發(fā)現(xiàn)，代理商與奢侈品牌具有共同的價(jià)值觀尤其重要，理解彼此企業(yè)的歷史和文化并且共同致力于發(fā)展本地市場(chǎng)，這樣雙方才可以長(zhǎng)期合作。捷成集團(tuán)董事畢少樸(Mark Bishop)在接受本報(bào)采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)：“只有真正解讀所代理的奢侈品牌，才能將它所特有的精髓帶到新的市場(chǎng)。”

　　基于此，奢侈品牌對(duì)代理商的考量還包括：是否足夠了解本地市場(chǎng)和消費(fèi)者?不同的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求各有不同，品牌需要具備豐富本地實(shí)踐的代理商共同平衡全球和本地的市場(chǎng)策略制定和執(zhí)行;以及是否有穩(wěn)定且有效的渠道資源?擁有有效且穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)的代理商通常是品牌商優(yōu)先考慮的對(duì)象。

　　協(xié)作與分工

　　但在合作的過(guò)程中，奢侈品牌與中國(guó)代理商不免分歧和矛盾。在畢少樸看來(lái)，一些中國(guó)代理商在早期的犯錯(cuò)通常是過(guò)于看重利潤(rùn)，有時(shí)為了節(jié)省成本能早日收回前期的龐大投資，代理商對(duì)品牌形象的控制和相關(guān)服務(wù)沒(méi)有適當(dāng)?shù)仃P(guān)注，導(dǎo)致品牌形象受影響，而自身也失去代理的可信度。

　　那么雙方的協(xié)作與分工應(yīng)該如何把控才能讓合作關(guān)系健康而長(zhǎng)久?畢少樸認(rèn)為，在共同開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，代理商主要是幫助品牌了解本地市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，品牌商則需要通過(guò)與代理商的充分溝通，共同制定準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位。

　　有了清晰的定位之后，代理商還需要為品牌搭建合適有效的渠道網(wǎng)絡(luò)，而品牌商則需要引進(jìn)更能滿足本地消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或服務(wù)。而這個(gè)過(guò)程中最容易出現(xiàn)雙方不同意見(jiàn)的情況就是品牌如何實(shí)現(xiàn)本地化。

　　根據(jù)陳志龍了解，國(guó)內(nèi)代理商在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中由于沒(méi)能堅(jiān)持國(guó)際化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)理念和標(biāo)準(zhǔn)，漸漸滲入過(guò)多的中國(guó)式思維也導(dǎo)致雙方的分歧越來(lái)越大。上海一家奢侈品牌的原代理商，在前期市場(chǎng)開(kāi)拓和品牌維護(hù)方面都做得非常優(yōu)秀，但因其后來(lái)在大客戶管理方面采用中國(guó)市場(chǎng)比較流行的發(fā)票補(bǔ)貼消費(fèi)和隱形公關(guān)等方式，奢侈品牌知悉后擔(dān)心會(huì)發(fā)生不可測(cè)的危機(jī)，以違反合同為由果斷終止了合同，國(guó)內(nèi)代理商為此付出了很大的代價(jià)。

　　畢少樸建議：“一般而言，品牌商會(huì)更堅(jiān)持原本的文化不被改變，而代理商會(huì)更了解本地需求，希望品牌能夠做適當(dāng)?shù)谋镜鼗{(diào)整。所以雙方充分有效的溝通非常重要，要共同協(xié)商并一致行動(dòng)。”