大店是迎合消費(fèi)者心理變化的一種形式，人們對(duì)服裝的消費(fèi)已經(jīng)不是更多體現(xiàn)在物理需求上，而是精神上。

　　雖然投資回報(bào)率可能不高，投資回收期也可能很長(zhǎng)，但很多人還是確信，要提高單店銷售，先把單店體量搞大。也許把單店體量搞大，將自己的全系產(chǎn)品都展示其中，可能是最直接的做法。比如斯科拉“光臨”的安踏首體店就是除總部形象店以外全國(guó)最大的直營(yíng)旗艦店。

　　“安踏傾力打造安踏首體店的主要目的是讓消費(fèi)者在這里看到一件件體育藝術(shù)品，感受‘安踏運(yùn)動(dòng)城’概念，體驗(yàn)運(yùn)動(dòng)給生活帶來(lái)的快樂(lè)，了解安踏品牌文化;希望能夠滿足專業(yè)運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者以及追求時(shí)尚的不同消費(fèi)群體的需求”，安踏體育用品有限公司品牌總裁鄭捷說(shuō)，“首體旗艦店對(duì)安踏產(chǎn)品銷售和品牌內(nèi)涵都有非常重要的意義。”

　　其實(shí)看到大店意義的不只安踏，早前，卡賓、利郎等超過(guò)五百平方米的旗艦店已經(jīng)紛紛投入使用;美邦和百麗更分別開出五千和七千平方米的門店。

　　“從過(guò)往在直營(yíng)店鋪網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)看，雖然大型直營(yíng)店單獨(dú)的投資回報(bào)率不高，投資回收期長(zhǎng)，但對(duì)樹立品牌形象、提供顧客更完美的消費(fèi)體驗(yàn)，以及增強(qiáng)周邊加盟商信心上很有幫助，杠桿效應(yīng)最終體現(xiàn)為銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)”，美邦董事長(zhǎng)周成建說(shuō)，“首先是店面非常大，貨品容量大，挑選性強(qiáng)，容易形成人氣。同時(shí)整合后的商品產(chǎn)品線進(jìn)一步拉大，吸引了各個(gè)年齡層的消費(fèi)者，拓寬了消費(fèi)受眾。”

　　而在它們當(dāng)中，作為大店模式的擁躉，七匹狼早在2007年就開始了大店生活館的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

　　“生活館主要會(huì)集中在大城市，一方面是形象的表現(xiàn)，一方面是模式的探索”，周少雄說(shuō)，“生活館需要有人口的密度、消費(fèi)者消費(fèi)能力的支撐。”

　　在他看來(lái)，大店是迎合消費(fèi)者心理變化的一種形式，人們對(duì)服裝消費(fèi)已經(jīng)不是更多體現(xiàn)在物理需求上，而是在精神上，滿足這些精神需求就必須要有一定的空間，必須要有一定的氣派，“往往在了解了這家公司的實(shí)力、影響力、對(duì)藝術(shù)和美學(xué)的理解后，人們才會(huì)愿意去買它的產(chǎn)品。”

　　七匹狼2009年報(bào)曾顯示，公司投資5.45億用于銷售網(wǎng)絡(luò)升級(jí)項(xiàng)目，公司在上海、北京、廈門等大中城市開出的生活館，單店面積都在八百平米以上，把傳統(tǒng)男裝、男性服飾、家庭服裝、家居用品等合為一體，以終端渠道的建設(shè)來(lái)襯托品牌內(nèi)涵。

　　大店應(yīng)該為七匹狼帶來(lái)預(yù)期中的相應(yīng)回報(bào)。2010年財(cái)年，公司年報(bào)顯示，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收22億元，同比增長(zhǎng)10.6%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3.47億元，同比增長(zhǎng)34.6%。而“2010年公司圍繞批發(fā)轉(zhuǎn)零售的戰(zhàn)略目標(biāo)，加大直營(yíng)開店力度”，有分析人士說(shuō)，“從門店結(jié)構(gòu)看，旗艦店占10%，生活館占1%。”

　　而更重要的意義可能來(lái)自銷售額之外。

　　“首先，地產(chǎn)升值比股票期貨更保險(xiǎn);其次，利用各地旗艦店向三級(jí)市場(chǎng)招商是有效的，看得見(jiàn)的活廣告比電視臺(tái)廣告更為實(shí)況生猛”，安杰智揚(yáng)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)營(yíng)銷專家方鐘說(shuō)，比如在長(zhǎng)沙的一家美邦生活會(huì)館，開業(yè)當(dāng)天公司請(qǐng)代理商親自過(guò)來(lái)目睹盛況，同時(shí)配合一些營(yíng)銷手段，“兩千平方米的旗艦店一天就賣出上千萬(wàn)來(lái)。” {page_break}

　　這也印證了周少雄“大店迎合消費(fèi)者心理”的看法。不過(guò)，雖然“在當(dāng)前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者判斷某個(gè)品牌是否具備實(shí)力的依據(jù)很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)看得見(jiàn)的終端店鋪對(duì)品牌進(jìn)行評(píng)價(jià)。很少有人會(huì)真正通過(guò)其他信息渠道去深究品牌實(shí)力究竟怎么樣。”品牌商業(yè)設(shè)計(jì)鏈專家杜夏說(shuō)，但他還是認(rèn)為，不是所有的品牌都適合大店模式。

　　以貨品為例，如果一般性的專賣店，對(duì)款式數(shù)量、產(chǎn)品主題性與系列性要求都不會(huì)太高，要求產(chǎn)品只要豐富、有比較鮮明的風(fēng)格就可以了。但如果店鋪面積達(dá)到了幾千平方米，包含了幾個(gè)樓層，這樣，每個(gè)樓層的產(chǎn)品主題性與系列性就要求有非常明顯的區(qū)別，產(chǎn)品也必須足夠豐富，這就對(duì)產(chǎn)品開發(fā)提出了更高的要求。

　　比如在北京著名的商業(yè)街大柵欄，國(guó)產(chǎn)品牌的大店看起來(lái)總是略顯空曠，與旁邊產(chǎn)品豐富的ZARA形成鮮明對(duì)比。

　　顯然已經(jīng)有企業(yè)看到了這一點(diǎn)，“以利郎的產(chǎn)品盈利能力，單店面積在150平方米左右最適宜，五十萬(wàn)年租會(huì)賺錢，五十萬(wàn)到八十萬(wàn)的店租可能是保本，八十萬(wàn)以上肯定虧錢。”利郎副總裁潘榮彬說(shuō)。而公司首席執(zhí)行官王良星也表示，利郎每年只新開三百到五百家中小規(guī)模店面，同時(shí)淘汰二百家經(jīng)營(yíng)不善的店面以實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式增長(zhǎng)。

　　“眾所周知，大店的管理系統(tǒng)是相當(dāng)復(fù)雜的。”杜夏說(shuō)。楚睿商業(yè)咨詢有限公司董事長(zhǎng)黃文杰同意這種觀點(diǎn)，“大店有利于管理標(biāo)準(zhǔn)化，也有利于品牌展示和銷售，更能聚集品牌忠誠(chéng)度，是服裝業(yè)發(fā)展的國(guó)際趨勢(shì)。但是，并不是所有品牌都適合大店戰(zhàn)略。”

　　那么，沒(méi)有大店，又應(yīng)該從哪入手?