PPR集團(tuán)在上市公司之間的資本戰(zhàn)爭(zhēng)中并購(gòu)大量百貨大亨到世界第三大奢侈品集團(tuán)的一步又一步飛躍。

　　PPR是法國(guó)著名的經(jīng)營(yíng)奢侈品的零售業(yè)控股集團(tuán)公司。1963年由經(jīng)營(yíng)木材生意的弗朗克斯·皮諾特建立，并進(jìn)入巴黎證卷交易所成為上市公司。通過資產(chǎn)兼并，1994年公司更名稱為Pinault-Printemp-Redoute集團(tuán)，并于2005年縮寫為PPR集團(tuán)。

　　PPR集團(tuán)目前是全球第三大奢侈品集團(tuán)，至2009年集團(tuán)旗下包括Fnac(音樂及電子零售商)、Redcats Group(郵購(gòu)和目錄銷售)、Conforama(家具零售公司)、Puma(彪馬體育用品)、Gucci Group(奢侈品集團(tuán))。

　　時(shí)尚特性

　　稀缺、高價(jià)位、高品質(zhì)

　　PPR從并購(gòu)古琦開始將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)專注于奢侈品，并獲得了巨大的成功。古琦的加入使得PPR的時(shí)尚業(yè)務(wù)從百貨公司迅速提升到一線的奢侈品經(jīng)營(yíng)。奢侈品經(jīng)營(yíng)成為其最大的贏利點(diǎn)，通過古琦集團(tuán)收購(gòu)的奢侈品牌，或是歷史悠久深得人心，或是具有潛力的新興設(shè)計(jì)師品牌，PPR認(rèn)為他們具有極大的市場(chǎng)前景。稀缺、高價(jià)位、高品質(zhì)以及享受品牌的藝術(shù)和文化價(jià)值等奢侈品特征成為PPR最大的時(shí)尚特征。

　　營(yíng)銷策略一

　　巴黎春天百貨的買與賣

　　巴黎春天百貨公司(Printemps)自1992年被PPR集團(tuán)控股以來(lái)，經(jīng)過十余年的精心耕耘，其經(jīng)營(yíng)商品涉及高檔奢侈品和大眾服裝、美容、娛樂、家居等各個(gè)方面。PPR集團(tuán)每年也會(huì)投入約3000萬(wàn)歐元來(lái)進(jìn)行各種方式營(yíng)銷，以吸引更多的年輕人，巴黎春天百貨公司在某種程度上已經(jīng)成為時(shí)尚工業(yè)的象征，正是在巴黎春天百貨公司的基礎(chǔ)上，PPR的商業(yè)帝國(guó)才得以建立。

　　盡管巴黎春天百貨公司聲名顯赫，并有眾多買家的擁躉，但是在繁華之下卻有隱憂。在2005年巴黎春天集團(tuán)178億歐元的總營(yíng)業(yè)額中，巴黎春天百貨公司的營(yíng)業(yè)額僅占7.52億歐元。PPR集團(tuán)將巴黎春天百貨公司賣給意大利Borletti集團(tuán)，Borletti集團(tuán)承諾，將對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)投資，使之成為歐洲百貨公司的領(lǐng)頭羊之一。另外，Borletti集團(tuán)還允許巴黎春天百貨公司使用原有公司名稱不變，且保留其法國(guó)特色。

　　營(yíng)銷策略二

　　向奢侈品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　2005年P(guān)PR集團(tuán)的奢侈品銷售額已經(jīng)增長(zhǎng)16%，達(dá)到36億美元;其利潤(rùn)增長(zhǎng)額度更是高漲，竟達(dá)到30%。面對(duì)這種格局，PPR集團(tuán)果斷地調(diào)整戰(zhàn)略，將巴黎春天百貨公司剝離出去，更專注于利潤(rùn)更高的高端奢侈品行業(yè)。

　　PPR集團(tuán)在轉(zhuǎn)手巴黎春天百貨公司之后，把精力主要投入兩大核心領(lǐng)域：奢侈品和零售，其中即包括著名的古琦和伊夫·圣洛朗等品牌。這樣更確保了PPR集團(tuán)的獨(dú)特定位和發(fā)展方向。舍棄巴黎春天百貨公司固然可惜，但是他認(rèn)為此舉能讓集團(tuán)保持高于平均水平的增長(zhǎng)率，并在市場(chǎng)上獲得更豐厚的利潤(rùn)回報(bào)。{page_break}

　　營(yíng)銷策略三

　　對(duì)奢侈品老牌的扶持

　　2008年P(guān)PR集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中，經(jīng)營(yíng)奢侈品的古琦集團(tuán)下的奢侈品占有絕對(duì)的領(lǐng)先地位。PPR集團(tuán)時(shí)刻關(guān)注一線產(chǎn)品的情況和產(chǎn)品質(zhì)量。在企業(yè)產(chǎn)品線相當(dāng)寬泛的情況下，依然保持對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注，甚至直接參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去，不得不說(shuō)是把握住了品牌建設(shè)的根基和關(guān)鍵。并且善于利用事件，把握機(jī)遇樹立良好的形象。

　　營(yíng)銷策略四

　　運(yùn)動(dòng)為奢侈注入活力

　　PPR在成功擁有和經(jīng)營(yíng)一系列一線奢侈品牌并取得成功后，2007年又收購(gòu)了德國(guó)著名的體育用品公司彪馬，預(yù)示著其向運(yùn)動(dòng)休閑市場(chǎng)方面的拓展。面對(duì)傳統(tǒng)奢侈品逐漸走下坡路以及年輕人消費(fèi)市場(chǎng)的興起，崇尚休閑、舒適和向往健康的運(yùn)動(dòng)休閑生活方式成為新時(shí)尚，因此PPR與彪馬的合作將以雄厚的資產(chǎn)背景打造和引領(lǐng)這個(gè)潮流。彪馬盡管是運(yùn)動(dòng)休閑品牌，但在時(shí)尚方面深得年輕人的喜好，特別是與英國(guó)著名奢侈品品牌亞歷山大·麥克奎恩的合作可見其卓有遠(yuǎn)見，此次擁有亞歷山大·麥克奎恩品牌的PPR當(dāng)然也不會(huì)錯(cuò)過這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。2008年彪馬營(yíng)業(yè)額為2.524億歐元，比上年增長(zhǎng)了0.35億歐元。PPR集團(tuán)出售巴黎春天百貨，使得集團(tuán)縮寫簡(jiǎn)稱中的第二個(gè)P黯然失色，而對(duì)于彪馬的并購(gòu)，被有些人戲稱為是“P”的回歸，一個(gè)代表PPR集團(tuán)新意義的名稱“Pinault-Puma-Redoute”即將躍然紙上。從百貨業(yè)到奢侈品再到體育用品，PPR集團(tuán)通過資產(chǎn)并購(gòu)的方式，又一次取得了成功。

　　典型案例

　　PPR對(duì)古琦的戰(zhàn)略收購(gòu)

　　1998年古琦被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普拉達(dá)(Prada)控股，并于1999年把股權(quán)賣給LVMH集團(tuán)，由此拉開了一場(chǎng)PPR集團(tuán)、LVMH集團(tuán)與古琦的資產(chǎn)較量，最終PPR勝出。從此PPR與古琦建立起卓有成效的戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系。古琦通過PPR優(yōu)良的資產(chǎn)運(yùn)作，PPR利用古琦在奢侈品行業(yè)的地位，互相幫助，共同進(jìn)步，最終成就了世界上第三大奢侈品集團(tuán)。

　　同年，古琦集團(tuán)收購(gòu)了伊夫·圣·洛朗時(shí)裝公司(Yves Saint Laurent Rive Gauche)和伊夫·圣·洛朗化妝品公司(Yves Saint Laurent Beauté，后稱YSL Beauté)。伊夫·圣·洛朗化妝品公司不但以出品名貴香水及化妝品著名，包括Opium及Paris香熏、品牌羅渣格爾(Roger&Gallet)等，還擁有一系列香水品牌的專營(yíng)權(quán)，如梵克雅寶(Van Cleef&Arpels)、奧斯卡·德拉倫塔及芬迪。接著古琦集團(tuán)又購(gòu)入了名貴意大利皮鞋公司塞喬·羅西的70%控制權(quán)。

　　古琦通過收購(gòu)繼續(xù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，收購(gòu)了珠寶、鐘表及香水品牌寶詩(shī)龍(Boucheron)、英國(guó)時(shí)裝品牌亞歷山大·麥克奎恩、瑞士名表貝達(dá)表(Bédat&CO)、意大利皮具公司寶緹嘉和斯特拉·麥卡特尼，擁有了法國(guó)巴黎世家時(shí)裝品牌91%的股權(quán)。

　　2004年，PPR經(jīng)過幾經(jīng)波折的并購(gòu)終于完成，古琦完全歸于旗下。PPR在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)權(quán)問題上沒有給予古琦絕對(duì)的自主，在這種情況下，創(chuàng)意總監(jiān)湯姆·福特和CEO多梅尼科·迪梭被迫離開。

　　策略分析

　　強(qiáng)制手段扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)營(yíng)銷態(tài)度

　　PPR能夠收購(gòu)古琦，進(jìn)而通過古琦收購(gòu)其他奢侈品品牌，并在與LVMH的競(jìng)爭(zhēng)中獲得全勝。PPR在收購(gòu)前期沒有采取與LVMH一樣的強(qiáng)制手段，給與古琦一定的自由度，同時(shí)古琦也能利用PPR強(qiáng)大的資本吸引和并購(gòu)更多的品牌。在品牌收購(gòu)?fù)瓿芍?，PPR從集團(tuán)利益出發(fā)，果斷調(diào)整自己與古琦之間的關(guān)系，從合作伙伴上升到管理者，并參與到古琦內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，甚至?xí)簳r(shí)放棄眼前利益，更換設(shè)計(jì)師和CEO。事實(shí)證明，如今無(wú)論是PPR還是古琦，都向著他們認(rèn)為更為有利的經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。

　　PPR集團(tuán)在應(yīng)對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)候注重多元化的品牌聚集和多層次的品牌構(gòu)成以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求，并協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)師與品牌之間、品牌內(nèi)部各品牌線之間以及集團(tuán)內(nèi)部各品牌之間的關(guān)系。在收購(gòu)品牌和創(chuàng)立新品牌時(shí)持慎重態(tài)度，確保資本的良性運(yùn)作。減少供應(yīng)鏈成本，提高利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)。樹立良好的設(shè)計(jì)師以及品牌形象，在資本運(yùn)作中注入新鮮血液，扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)品牌營(yíng)銷的保守態(tài)度，以迎接新市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。