這個(gè)新渠道促進(jìn)公司的銷售業(yè)績。

　　據(jù)悉，首批登陸的國家包括西班牙、德國、法國、意大利、葡萄牙和英國，Zara在這些國家的銷售額占到其總量的40%。

　　在網(wǎng)上“叫賣”之前，Zara已著手進(jìn)行了大量的準(zhǔn)備工作。與其他時(shí)裝業(yè)零售商相比，Zara擁有更多的Facebook追隨者，其在Facebook推出的網(wǎng)頁眼下共吸引了440萬粉絲，專門介紹品牌時(shí)裝的iPhone()應(yīng)用程序也被下載了兩百萬次。在此基礎(chǔ)上，它的官方網(wǎng)站去年共錄得3350萬次訪問。

　　市場調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森最近在55個(gè)國家進(jìn)行的一次調(diào)查表明，在網(wǎng)民熱衷購買的商品中，服裝名列第二，僅次于書籍。在英國，接近10%的服裝銷售都通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。照此推理，活躍于網(wǎng)際的Zara應(yīng)該是發(fā)展電子商務(wù)的先行軍。

　　事實(shí)上，在Zara之前，各大時(shí)尚巨頭便開始爭相搶跑互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。世界第二大的服裝巨頭，美國GAP集團(tuán)在8月12日將其網(wǎng)購業(yè)務(wù)從美國擴(kuò)展至其他55個(gè)國家，并承諾在今年底將網(wǎng)店增加至65個(gè)國家。此外，世界排名第三的瑞典H&M集團(tuán)早在1998年便開通了德國等七個(gè)國家的網(wǎng)上銷售，并在近期計(jì)劃進(jìn)軍另一龍頭市場––英國。

　　從這個(gè)角度看，Zara似乎有些“步人后塵”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，去年西班牙的線上服裝銷售量只占全年電子商務(wù)營業(yè)額的2.5%，在法國也只占到5.6%。盡管西班牙的另一低價(jià)時(shí)裝品牌Mango早在2000年就開通了網(wǎng)購，但線上渠道的銷售額也只占其總收入的1%罷了?？偛克趪娮由虅?wù)發(fā)展踟躕，決定了電子商務(wù)現(xiàn)階段只是Zara的一種補(bǔ)充渠道。

　　此外，Zara做網(wǎng)購還需考慮品牌覆蓋率的問題。公司希望在歐洲試水后，官方網(wǎng)店能擴(kuò)展至品牌實(shí)體店所在的全球77個(gè)國家。但事實(shí)上，Zara在歐洲赫赫有名，在更多新興市場還處于建立品牌形象的初級階段，也還處在渠道開拓的初步階段。如果將銷售遷移到網(wǎng)絡(luò)，是否會影響到線下渠道的開拓與管理?

　　以中國為例，Zara進(jìn)入中國市場為時(shí)不久，在國內(nèi)的消費(fèi)群體仍偏小眾。這個(gè)時(shí)候，公司更希望消費(fèi)者“享受到門店的購物體驗(yàn)，建立品牌形象”。因此，也不難理解Zara目前為何僅開通歐洲幾國電子商務(wù)平臺。

　　事實(shí)上，即便在歐洲市場，Zara的新渠道要滲透仍然面臨著不小的挑戰(zhàn)。Zara的期望是，網(wǎng)上渠道和實(shí)體店能夠同步更新產(chǎn)品，因?yàn)槠湟恢芤粨Q款的模式十分契合網(wǎng)購消費(fèi)者的心理。

　　但現(xiàn)實(shí)的難處是，大部分電子商務(wù)網(wǎng)站目前仍然承擔(dān)著清理庫存或甩尾貨的職能。換言之，電子商務(wù)的特性依然是低價(jià)或折扣。MMbuy購物網(wǎng)創(chuàng)始人林文欽就曾指出，“把傳統(tǒng)知名品牌原封不動(dòng)地搬到網(wǎng)上去賣，傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實(shí)體渠道價(jià)格同步，結(jié)果銷量奇差無比;最后，網(wǎng)站往往成為了價(jià)目表，徒有其名。”

　　對Zara來說，公司同樣需要思考“虛實(shí)結(jié)合”的具體策略。比如，線上與線下渠道如何充分地互動(dòng)?怎樣避免線上渠道成為一種擺設(shè)?

　　“應(yīng)該說，消費(fèi)者不會因?yàn)橛辛司€上渠道而不去實(shí)體店逛，很可能是在線上看中了某個(gè)款式，去實(shí)體店試穿后，最后在網(wǎng)上下單。”觀潮網(wǎng)創(chuàng)始人葉琦崢表示。值得關(guān)注的是，Zara允許消費(fèi)者在網(wǎng)上訂購后，去附近的門店取貨。這在一定程度上也促進(jìn)了線上線下消費(fèi)的互相轉(zhuǎn)換。

　　除了渠道沖突外，Zara做網(wǎng)購的另一大現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)就在于物流配送。要知道，對涉足“快時(shí)尚”的B2C公司來說，最重要的步驟就是理順渠道和配送。原先，Zara可能一周對門店補(bǔ)一次貨，開通網(wǎng)購平臺后，公司很可能改為“天天補(bǔ)貨”，這無疑會大大加重公司的物流負(fù)荷。試想一下，如果網(wǎng)購的物流效率還跟不上Zara一周換一款的速度，將是多么可笑的事。