2008年7月，全球經(jīng)濟(jì)陰云密布之時(shí)，江蘇華瑞國(guó)際集團(tuán)服裝股份卻在美國(guó)證券交易所主板掛牌，成為第一家在美國(guó)上市的中國(guó)服裝企業(yè)。

　　“這是一次成功的上市，通過(guò)上市，華瑞在全球范圍內(nèi)找到了更好的合作伙伴。”兩年后的2010年6月3日，在江蘇南京市江寧區(qū)誠(chéng)信大道的集團(tuán)本部，華瑞董事長(zhǎng)康宜華平靜地對(duì)筆者說(shuō)。

　　康宜華的人生頗富戲劇性。1980年考上南京航空學(xué)院(現(xiàn)南京航空航天大學(xué))機(jī)械制造專(zhuān)業(yè)。大學(xué)畢業(yè)后，便一直留校任教?？珊鋈挥幸惶欤?qū)W校提交辭呈，這讓當(dāng)時(shí)的學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和導(dǎo)師錯(cuò)愕不已。面對(duì)人生理想，康宜華毅然決定，在與母校周旋了一年之后，“逃之夭夭”了。

　　突破限制

　　誰(shuí)又知道，20多年后的康宜華縱橫商界，執(zhí)掌12家進(jìn)出口公司、3家海外公司，6個(gè)實(shí)業(yè)基地共19家直屬工廠，年出口額1.4億美元，全球員工逾

　　萬(wàn)人的大型投資控股跨國(guó)民營(yíng)企業(yè)，涵蓋服裝股份、針紡織科技、房地產(chǎn)、精密機(jī)電、汽車(chē)銷(xiāo)售及服務(wù)五大核心事業(yè)體系。

　　康宜華初出茅廬的時(shí)候，適逢中國(guó)的對(duì)外開(kāi)放正在發(fā)力。去過(guò)海南，到過(guò)深圳，雖然僅一年多時(shí)間，卻使他跟外貿(mào)和服裝結(jié)下不解之緣。

　　在深圳，他把江蘇面料賣(mài)到保稅倉(cāng)庫(kù)，一車(chē)車(chē)的“阿拉伯袍”原料讓他賺得缽盤(pán)滿盈。但當(dāng)時(shí)掙的錢(qián)并沒(méi)有全入自己腰包。那時(shí)，康宜華還僅是一家公司的外貿(mào)人員。“雖然經(jīng)驗(yàn)一直在積累，但總覺(jué)得倒賣(mài)面料也不是個(gè)事，必須擁有自己的公司。”在1992年鄧小平南巡講話之后，這個(gè)想法在康宜華的心中變得更加堅(jiān)定。

　　心長(zhǎng)了翅膀，理想就有實(shí)現(xiàn)的可能。1993年，康宜華租賃廠房，招兵買(mǎi)馬，成立了自己的貿(mào)易公司。他在國(guó)內(nèi)組織面料和服裝，然后由出口商代理出口，賺取差價(jià)。

　　和許多民企的最初實(shí)踐一樣，江蘇華瑞一開(kāi)始并非坦途。1994年春天，一個(gè)猶太人的大訂單，給華瑞造成了幾十萬(wàn)美元的損失。當(dāng)大批量的成衣、面料完成生產(chǎn)時(shí)，客戶卻發(fā)來(lái)了首批出運(yùn)成衣色牢度有問(wèn)題的檢測(cè)報(bào)告。

　　產(chǎn)品積壓如山，運(yùn)出去的貨物又被吞沒(méi)，錢(qián)款分文無(wú)回。剛剛起步的華瑞一度在生死邊緣掙扎。這次風(fēng)波洗禮，讓康宜華痛定思痛，也堅(jiān)定了他靠貿(mào)易和制造“雙腿走路”的決心。1994年6月，他在租來(lái)的廠房里成立了自己的第一家工廠。至次年年底，才把虧空填平。

　　上世紀(jì)90年代中期，華瑞謹(jǐn)慎并堅(jiān)定地開(kāi)始了求變之路。彼時(shí)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做服裝出口面臨著一個(gè)巨大的障礙——配額限制。眾多民企不得不花高價(jià)購(gòu)買(mǎi)配額，以爭(zhēng)取歐美客戶的訂單。

　　1999年的一天，柬埔寨國(guó)際機(jī)場(chǎng)還架著黑洞洞的大炮，這個(gè)國(guó)家的內(nèi)戰(zhàn)猶未結(jié)束?？狄巳A拎著一箱外匯，小心翼翼地步下舷梯。他此行目的是想“借船出海”繞過(guò)配額限制，進(jìn)而打通歐美貿(mào)易管道。不久，康宜華在這里收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。華瑞的事業(yè)版圖由此展開(kāi)了新的一頁(yè)。其后，康宜華的身影又出現(xiàn)在越南、德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)……

　　海外建廠模式，直到幾年后才被國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)大量采用。如今看來(lái)，康宜華的先行一步，不僅證明了我國(guó)外貿(mào)配額限制滯后于企業(yè)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)背景，同時(shí)也凸顯了一個(gè)江蘇企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神。

　　到2002年，配額限制的那扇鐵門(mén)終向民企打開(kāi)。而那時(shí)，華瑞的柬埔寨服裝廠，已擁有500余臺(tái)專(zhuān)業(yè)服裝生產(chǎn)設(shè)備，700名柬埔寨本土員工，當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了年產(chǎn)150萬(wàn)件的生產(chǎn)能力。

　　不走尋常路，很大程度上成為華瑞的制勝法寶。“華瑞得益于一是走得早，二是走得比較成功。當(dāng)年走出去也是因?yàn)樯嫠?，恰好與后來(lái)國(guó)家倡導(dǎo)的‘走出去戰(zhàn)略’相一致。”康宜華對(duì)此感受深切。

　　模式嬗變

　　2001年，華瑞選擇了一條與其他服裝企業(yè)截然不同的道路，把工廠直接開(kāi)進(jìn)了安徽腹地。這次被華瑞員工稱(chēng)為“挺進(jìn)大別山”的遷徙，實(shí)際上就是華瑞的1+N模式。

　　幾年間，華瑞國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了梯度轉(zhuǎn)移，先后以自建、合資、并購(gòu)等方式，在南京周邊地區(qū)相繼建立起數(shù)家服裝生產(chǎn)工廠。

　　依照康宜華的設(shè)計(jì)，華瑞選擇安徽滁州和鳳陽(yáng)等地的一些小集鎮(zhèn)、城鄉(xiāng)結(jié)合部設(shè)廠，若干個(gè)加工點(diǎn)形成集群效應(yīng)，由此演變成華瑞的生產(chǎn)基地。

　　“‘1’是主廠，‘N’是服裝縫制加工小組。”這種微型廠，跟一般概念的加工廠又不一樣——華瑞輸出管理、設(shè)備和人才，業(yè)務(wù)則由當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民承包經(jīng)營(yíng)，因?yàn)榭p紉工對(duì)于華瑞來(lái)說(shuō)是最難招的。

　　這是個(gè)非常有意思的安排，折射出華瑞在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中的不同取向。從后來(lái)華瑞進(jìn)軍其他領(lǐng)域來(lái)看，這種靈活、務(wù)實(shí)的布局策略，為華瑞其后獲得政策支持埋下伏筆。

　　當(dāng)然，康宜華下大決心到后方去，一來(lái)是出于對(duì)華瑞未來(lái)格局的調(diào)整需要，二來(lái)是出于自身成本的考量。但該模式在推出之初，亦有業(yè)內(nèi)人士懷疑其實(shí)際操作和可能產(chǎn)生的問(wèn)題。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)在華瑞內(nèi)部也不乏這種聲音。但在市場(chǎng)自我負(fù)責(zé)的基本原則下，隨著試點(diǎn)的展開(kāi)，估值體系、激勵(lì)機(jī)制、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等獲得充分保障后，1+N模式被集團(tuán)大力推行。

　　最后的答案給了康宜華信心，“生產(chǎn)組織方式，不能簡(jiǎn)單地用流水線來(lái)做。生產(chǎn)的前道和后道都在南京總廠，產(chǎn)品不存在任何質(zhì)量問(wèn)題。”

　　1+N模式很快實(shí)現(xiàn)了政府、企業(yè)與農(nóng)民“三得利”的局面。其一，“打工村”的農(nóng)民在賺錢(qián)的同時(shí)能兼顧家里;其二，華瑞很好地解決了用工問(wèn)題;其三，當(dāng)?shù)卣财平饬藳](méi)稅收的難題。

　　在另一層面，華瑞的南京總部就此脫身，成為了設(shè)計(jì)、研發(fā)、管理和形象展示的中心和窗口。

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　　價(jià)值服務(wù)

　　雖說(shuō)做服裝是門(mén)外漢，但康宜華覺(jué)得自己做得一直很有趣味。

　　近年，中國(guó)傳統(tǒng)的服裝出口企業(yè)，基本是貼牌加工為主。歷經(jīng)人民幣升值、勞動(dòng)力成本提高、原材料漲價(jià)、出口退稅率調(diào)整、歐美經(jīng)濟(jì)不景氣劫波后，企業(yè)的利潤(rùn)空間已被壓縮得僅剩一道縫隙。

　　華瑞服裝出口產(chǎn)品靠自主設(shè)計(jì)的占50%，出口服裝中有三分之一是自主品牌。在此前收購(gòu)和整合的數(shù)年間，華瑞已開(kāi)始了國(guó)內(nèi)零售(內(nèi)銷(xiāo))和國(guó)外批發(fā)(出口)的道路。現(xiàn)今，華瑞在國(guó)內(nèi)的門(mén)店已擴(kuò)展至44座城市。隨著走出去戰(zhàn)略繼續(xù)深入，其在亞洲、歐洲、北美，都有了自己的設(shè)計(jì)公司和物流公司，形成了國(guó)內(nèi)海外營(yíng)銷(xiāo)公司和生產(chǎn)基地的基本架構(gòu)。

　　在市場(chǎng)的另一端，華瑞一直試圖尋找差異化發(fā)展的路徑。據(jù)集團(tuán)下屬的江蘇華瑞服裝有限公司董事長(zhǎng)孫家軍介紹說(shuō)：“華瑞新款服裝現(xiàn)在的生產(chǎn)周期，已經(jīng)縮至1-2個(gè)星期，新品種的數(shù)量也大大增加。這相當(dāng)于給國(guó)外客戶提供了更大的選擇空間，同時(shí)新產(chǎn)品又能夠獲得比較高的利潤(rùn)，減少了客戶的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。”

　　當(dāng)華瑞把集團(tuán)總部定為設(shè)計(jì)研發(fā)管理中心后，歐美優(yōu)秀的服裝設(shè)計(jì)師也被吸引到了南京。

　　這是因?yàn)槿A瑞采用了一種“一站式服務(wù)”模式，通過(guò)聘用服裝創(chuàng)意園專(zhuān)門(mén)跟蹤國(guó)外的流行趨勢(shì)。在分析成本后，積極主動(dòng)與國(guó)外設(shè)計(jì)師探討可能流行的款式。“世界一流的服裝設(shè)計(jì)師大多生活在歐美地區(qū)，以前到那里打樣、寄樣的來(lái)回往往需要2-3個(gè)月，既費(fèi)時(shí)間，又費(fèi)財(cái)力。此前，華瑞就曾遭遇這樣的瓶頸。

　　如今在華瑞集團(tuán)大樓4層，有一間“樣品圖書(shū)館”。每年全球流行趨勢(shì)的面料、輔料、新的印花和繡花等設(shè)計(jì)元素匯聚于此。歐美設(shè)計(jì)師們自下飛機(jī)到離開(kāi)南京，僅兩周時(shí)間，就可以完成設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

　　瓶頸一旦打通，其后的各個(gè)環(huán)節(jié)也隨之快速開(kāi)展。康宜華說(shuō)，“把歐美設(shè)計(jì)師請(qǐng)到公司，不是單純地為了設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，而是將服裝產(chǎn)業(yè)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接，為客戶提供貼身服務(wù)，最終目的是服務(wù)終端市場(chǎng)。”

　　在高層的倡導(dǎo)下，華瑞服裝通過(guò)運(yùn)用科技手段，致力于成為服務(wù)型企業(yè)的模式轉(zhuǎn)變，將各種國(guó)際資源進(jìn)行有效整合利用。

　　2008年底，在接受中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道采訪時(shí)，康宜華介紹了華瑞利用現(xiàn)代科技改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

　　華瑞研發(fā)的從貿(mào)易到服裝加工的一體化ERP信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從訂單管理、供應(yīng)管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、物流管理、進(jìn)出口管理和財(cái)務(wù)管理的無(wú)縫對(duì)接。并通過(guò)分段開(kāi)發(fā)、逐步實(shí)施和推廣的方式，將所有下屬企業(yè)進(jìn)行信息化改造。而在線數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)則使華瑞的生產(chǎn)車(chē)間由人為管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，改善生產(chǎn)線窩工、等待、流水不暢等情況，提高了人均產(chǎn)量和總產(chǎn)量。

　　“雖說(shuō)不少企業(yè)也在學(xué)，但是我們的許多環(huán)節(jié)全是數(shù)據(jù)化管理，這種方式和理念不是短期內(nèi)就能消化的。”在此方面，華瑞似乎并不擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)者的跟進(jìn)。

　　美國(guó)上市

　　主業(yè)之外，華瑞還有房地產(chǎn)、汽車(chē)銷(xiāo)售以及飛機(jī)、汽車(chē)零部件制造產(chǎn)業(yè)等。對(duì)此，業(yè)界有人分析，華瑞對(duì)紡織服裝未來(lái)發(fā)展的悲觀預(yù)期，或是其出手的重要原因。

　　但是康宜華并不這樣認(rèn)為。

　　“只有夕陽(yáng)的企業(yè)，沒(méi)有夕陽(yáng)的行業(yè)”。他認(rèn)為，中國(guó)有完整的服裝制造產(chǎn)業(yè)體系，龐大的制造加工能力也是世界其他地區(qū)所不能承接的。“越南人口8000萬(wàn)，太少，非洲人的手較大，繡花、釘扣子的事兒又做不了，服裝產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。金融危機(jī)之后，外貿(mào)和服裝產(chǎn)業(yè)的雙層壓力使得不少外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了停滯階段，但同時(shí)很多人也忽略了此時(shí)正是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的好時(shí)機(jī)。”康宜華強(qiáng)調(diào)，對(duì)于其他的投資，諸如房地產(chǎn)、汽車(chē)銷(xiāo)售，也只是“用了些閑錢(qián)在做嘗試”。

　　“他學(xué)習(xí)努力，做事果斷，在系里擔(dān)任學(xué)生會(huì)主席時(shí)就能看得出他的領(lǐng)導(dǎo)才華。”回憶往事，康宜華大學(xué)時(shí)的同班同學(xué)——現(xiàn)任南京航空航天大學(xué)機(jī)電學(xué)院副院長(zhǎng)的樓佩煌對(duì)他作出如此評(píng)價(jià)。相形之下，華瑞獨(dú)特的發(fā)展軌跡，或已為中國(guó)出口服裝產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)醒目的注腳，但康宜華個(gè)人烙印顯而易見(jiàn)。在服裝和外貿(mào)行業(yè)馳騁多年，康宜華被業(yè)內(nèi)外普遍認(rèn)為是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)，但他也依然保持著真性情的一面。

　　20年前，康宜華毅然向南航遞交了辭呈，讓人大惑不解。20年后，他在低調(diào)補(bǔ)償自己的“虧欠”，出手資助該校的獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃。

　　做企業(yè)成功后，康宜華頗知感恩。他認(rèn)為，沒(méi)有改革開(kāi)放，沒(méi)有鄧小平，他根本就沒(méi)有上大學(xué)和做企業(yè)的機(jī)會(huì)。2008年汶川發(fā)生大地震后，華瑞在國(guó)家號(hào)召之前向南京紅十字會(huì)捐出500萬(wàn)元。2010年玉樹(shù)賑災(zāi)，華瑞又拿出200萬(wàn)。兩次均依康宜華的授意未向外界作任何透露?？狄巳A對(duì)“捐50萬(wàn)就可以在電視上打出企業(yè)名字”的做法頗為不屑，他認(rèn)為這樣將會(huì)使中國(guó)的企業(yè)更加浮躁。可見(jiàn)其個(gè)性鮮明的一面。

　　在康宜華的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下，2008年華瑞服裝股份選擇美國(guó)上市。這意味著華瑞想爭(zhēng)取到更多的主動(dòng)權(quán)，也使得這家中國(guó)民營(yíng)服裝制造企業(yè)加快了自我調(diào)整的步伐。

　　在“資本市場(chǎng)”的探照燈下重新打量華瑞，有人分析，華瑞在產(chǎn)業(yè)洗牌的動(dòng)蕩時(shí)期，亦是該集團(tuán)完成第三個(gè)五年計(jì)劃的關(guān)鍵時(shí)期，選擇美國(guó)上市真實(shí)意圖在于拋開(kāi)繁瑣的規(guī)則和制度制約，從而吸引國(guó)際資本的注意。同時(shí)，借力美國(guó)上市來(lái)提升品牌價(jià)值。

　　“選擇美國(guó)上市，主要出于融資、規(guī)范化管理、提高知名度等方面的考慮”，康宜華給予的答案，似乎部分印證了上述觀點(diǎn)，“我們認(rèn)為潛在客戶、潛在合作對(duì)象也會(huì)多一些，畢竟美國(guó)的資本市場(chǎng)容量大。相對(duì)而言，在中國(guó)上市，可能‘排隊(duì)’的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。”